Le sfide che devono affrontare i team di procurement oggi

Per raggiungere con successo gli obiettivi ESG, ci troviamo di fronte a molti ostacoli che richiederanno la partecipazione di consumatori, imprese e governi: i consumatori per creare la domanda, le imprese per proporre soluzioni innovative e i governi per rimuovere le barriere di mercato e le disuguaglianze.

La sostenibilità deve inoltre competere con molti altri obiettivi critici, in un contesto di risorse limitate in termini di tempo e denaro. Grazie alla nostra ricerca, abbiamo iniziato a comprendere alcuni degli ostacoli alla portata e al ritmo del cambiamento.

Priorità concorrenti

Mentre i dirigenti d'azienda fanno i conti con la natura mutevole delle priorità strategiche delle organizzazioni, anche le funzioni aziendali al loro interno, compreso il procurement, devono adattarsi a questi cambiamenti. 

I team di procurement si sono storicamente occupati di offrire vantaggi in termini di costi e garantire la resilienza della supply chain.. Non sorprende quindi che i professionisti del settore siano ancora molto propensi a identificare questi due aspetti come indicatori del successo dei propri team(66%). In confronto, le questioni ESG, come la definizione della sostenibilità ambientale (44%) e della neutralità carbonica della supply chain (28%) si collocano più in basso nell'elenco dei parametri di successo dei team. 

Dalla nostra ricerca emerge una chiara disparità tra la realtà dei CPO e quella degli altri professionisti del procurement. Ad esempio, mentre quasi tre CPO su cinque (59%) affermano che il loro team utilizza parametri di successo connessi alla sostenibilità ambientale della supply chain, la media di tutti i professionisti del procurement è del 38%. 

Questa potrebbe essere un'espressione del maggior livello di controllo e della percezione lungimirante che i CPO hanno dell'intera funzione. Tuttavia, riteniamo che sia più probabile il contrario: i CPO devono concentrarsi troppo sui parametri connessi alla conformità e non sui problemi e sulle opportunità principali in materia ESG, di cui invece i team sono ben consapevoli in quanto interagiscono quotidianamente con prodotti e servizi.  

D. IN QUALI AREE UTILIZZATE PARAMETRI PER MISURARE IL SUCCESSO DEL VOSTRO TEAM?

FIGURA 5: I vantaggi in termini di costi per l'organizzazione in senso più ampio e la qualità dell'approvvigionamento sono i fattori chiave rispetto ai quali vengono valutati i team di procurement, mentre meno di due su cinque vengono valutati rispetto alla sostenibilità della supply chain

Pressioni esterne e contesto più ampio

Come illustrato nella prima parte, il procurement ha ottime basi per affrontare i problemi legati alla sostenibilità all’interno della supply chain. Tuttavia, occorre anche riconoscere la realtà dell'attuale contesto di mercato. Per effetto della crisi sanitaria, della Brexit, delle attuali tensioni commerciali tra USA e Cina e della guerra in Ucraina, le supply chain globali hanno dovuto fare i conti con livelli estremi di perturbazione.

I dirigenti d'azienda individuano un'ampia gamma di sfide connesse alle supply chain: quasi la metà (49%) riconosce che la loro azienda fatica a adattarsi alle interruzioni delle supply chain, il 47% considera una sfida l'approvvigionamento presso fornitori più locali e il 46% fa i conti con significative oscillazioni dei costi. 

Al momento della stesura della presente relazione, la situazione in Ucraina continua ad essere motivo di preoccupazione concreta per molti dirigenti d'azienda e professionisti del procurement. Come per qualsiasi conflitto, vi è il rischio di un'ulteriore escalation e la situazione resta volatile.

Le carenze di materiali chiave stanno già colpendo duramente gli approvvigionamenti, così come gli aumenti dei costi, che rischiano di spingere l'inflazione verso intervalli a due cifre in molte parti del mondo. In questo contesto, è facile capire come mai la sostenibilità passi in secondo piano. Ma un ragionamento di questo tipo sarebbe poco lungimirante, siccome le considerazioni ESG fanno parte della soluzione. Un consumo minore di energia e il ricorso a fonti più ecologiche, l'efficienza dei materiali e la sicurezza delle supply chain fanno tutti parte di un futuro sostenibile. Perciò, come discuteremo con maggiore completezza nella quarta parte, uno dei compiti cruciali di qualsiasi organizzazione dovrà essere quello di definire una migliore visibilità della supply chain, in particolare al di là dei fornitori di primo livello. Migliorando la visibilità, i team di procurement potranno beneficiare della capacità di reagire e adattarsi rapidamente a interruzioni impreviste ed eventi macroeconomici.

D. HA AFFERMATO CHE L'INTERRUZIONE DELLE SUPPLY CHAIN RAPPRESENTA UNA SFIDA SIGNIFICATIVA PER L'ORGANIZZAZIONE.

(Dirigenti d'azienda)

FIGURA 6:
Nell'attuale contesto di mercato e geopolitico, le supply chain sono messe sotto pressione da interruzioni inaspettate

Quando si manifestano minacce esistenziali immediate, è naturale che le aziende reagiscano e riorientino le proprie energie. Le lunghe tempistiche della sostenibilità non aiutano da un punto di vista dell'assegnazione delle priorità: un problema minore oggi è destinato ad avere la meglio su un problema più grande domani.

L'obiettivo deve essere quello di coniugare successo a breve termine e sostenibilità a lungo termine. Chris Johns, CFO di Yorkshire Water, ha una visione chiara su come avviare questo processo.

Troppi elementi da considerare

Visto attraverso la lente della tripla bottom line (persone, pianeta e profitto), dei Capitali (come nel caso di Yorkshire Water) o degli Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite (come Lonza e molti altri), quello della sostenibilità diventa un discorso globale. Di conseguenza, è difficile capire dove e come iniziare, il che troppo spesso si traduce in una definizione inadeguata delle priorità, in uno stato di inerzia o in una tendenza a puntare su scommesse facili, mere caselle da spuntare e gestione del rischio normativo, anziché su un cambiamento lungimirante.

Quando è arrivato il momento di chiedere informazioni sulla valutazione dei fornitori terzi, abbiamo notato che i livelli di informazioni calano rapidamente se si va oltre la solidità finanziaria dei fornitori. In generale, tutto ciò che non era collegato alla sicurezza finanziaria tendeva a essere associato alla compliance, ovvero a quel tipo di domande facili da porre (e pericolose se non poste) ma generalmente poco utili.

D. TENENDO CONTO DEL FATTO CHE I FATTORI ESG E LA SOSTENIBILITÀ HANNO SEMPRE PIÙ IMPORTANZA PER IL VALORE AZIENDALE, AL MOMENTO VALUTATE I FORNITORI TERZI SULLA BASE DI QUALCUNO DEI SEGUENTI CRITERI? (TUTTI GLI INTERVISTATI)

FIGURA 7: 
I fattori di rischio ambientale e sociale della supply chain hanno una priorità significativamente inferiore rispetto alla solidità finanziaria dei fornitori

Ma in generale questo è un processo poco apprezzato dalle aziende e dal procurement. Viene visto come un onere amministrativo a basso valore aggiunto ed erode gli sforzi ad apportare miglioramenti tangibili altrove.

Nella prossima intervista, Rachel Dolan di Permanent TSB, una delle principali banche retail irlandesi, propone un'analisi sincera.

Discontinuità strategica e operativa

Come è emerso dai dati, gli obiettivi e le aspettative dell'alta dirigenza non sono necessariamente correlati a quelli più in basso nella gerarchia aziendale. L'idea dell'alta dirigenza dei compiti del procurement è anch'essa diversa da come i diretti interessati vedono il proprio ruolo e il valore che possono portare all'azienda. 

Per i professionisti del procurement, gli imperativi tradizionali, come il risparmio sui costi, spiccano tra le priorità assolute, mentre è facile che chi fa parte dell'alta dirigenza veda i compiti del procurement ripartiti su una serie di responsabilità diverse. Ciò che è chiaro è che entrambi i gruppi non ritengono la sostenibilità una priorità del procurement, infatti meno della metà dei professionisti e degli alti dirigenti colloca le responsabilità connesse alle questioni ESG tra i compiti di questa funzione.

Il procurement non è considerato generalmente una funzione strategica: solo il 35% dei professionisti e il 29% degli alti dirigenti affermano che "la definizione della strategia a livello di organizzazione" rientra nei compiti di questa funzione.

D. COSA RIENTRA TRA I COMPITI DELLA FUNZIONE DI PROCUREMENT NELLA VOSTRA ORGANIZZAZIONE?

FIGURE 8: La C-Suite non vede il ruolo del procurement allo stesso modo dei professionisti di questo settore: questo disallineamento deve essere riconciliato

Se le visioni di alto livello non sono allineate nell'intera organizzazione in modo da essere rese operative, assistite da risorse e supportate attraverso tecniche di consolidamento, come bonus e altri cicli di feedback positivi, gli obiettivi rischiano di rimanere indietro, essere ridimensionati o fallire.

IL RUOLO DELLA LEADERSHIP

Dove il procurement non ha i mezzi per decidere, chi è che decide?

Il procurement può essere integrato nella criticità degli aspetti ESG e della sostenibilità e spingere per essere parte della soluzione. Tuttavia, chi guida il processo all'interno delle aziende in questo momento? Le risorse umane hanno indubbiamente un ruolo rispetto ai parametri delle persone. Operation e Strutture terranno d'occhio l'utilizzo di energia e gli sprechi. Ma queste aree sono quasi sempre orientate al proprio interno. I responsabili della sostenibilità cercheranno di orientare l'attività, ma senza un team al di sotto di essi, dovranno contare principalmente sulle policy e sull'influenza dei pari. È raro che riescano a influire sulla supply chain.

Stando a quanto detto nell'intervista al dott. Nick Watts, dobbiamo accettare la realtà secondo cui fino al 80% dell'intero impatto ESG ha luogo nell'ambito della supply chain. Per quanto riguarda le emissioni di gas serra, per troppo tempo ci siamo concentrati sullo Scope 1 e 2, ignorando l'elefante nella stanza, ovvero le emissioni Scope 3, per ragioni comprensibili, tra cui la complessità. Potremmo azzardare dicendo che, se ogni organizzazione gestisse in modo efficace le proprie emissioni Scope 1 e 2, allora il problema Scope 3 non si porrebbe, ma la realtà pragmatica ci dice che ciò non avverrebbe, o comunque non abbastanza rapidamente, a meno che non si eserciti una pressione direttamente sul mercato dall'alto verso il basso.

Il procurement deve agire in prima linea.

CARENZA DI DATI

Le organizzazioni moderne si basano sui dati e, per avanzare, fanno affidamento su processi decisionali basati su prove tangibili. I dati sono la linfa vitale di un'azienda, in particolare i big data. Senza dati chiari e affidabili, è difficile assegnare priorità e raggiungere un consenso, soprattutto nelle organizzazioni più grandi. Una volta presa una decisione e intrapresa un'azione, non esiste un ciclo di feedback per rafforzare l'attività o stimolare un ulteriore cambiamento. 

I dati sulla sostenibilità sono notoriamente poco coerenti e inaffidabili. Per molti, questo è causa di frustrazione. Per altri, apre la strada a false promesse e opportunità di greenwashing. In una recente presa di posizione contro il greenwashing, Emma Howard Boyd, Presidente dell'Agenzia per l'ambiente britannica, in occasione del Forum annuale del Centre for Greening Finance and Investment del Regno Unito, ha avvertito che le imprese stanno incorporando la responsabilità e aumentando il rischio per gli investitori dando la falsa impressione di essere impegnate ad affrontare la crisi climatica.

Come per l'ambizione del governo di conseguire l'azzeramento netto delle emissioni entro il 2050, per garantire la resilienza climatica e il ripristino della natura occorrono dati solidi, coerenti e affidabili", afferma Boyd.

La nostra analisi dimostra che tra i professionisti del procurement vi è la forte sensazione che molti dei fornitori siano ancora impegnati a mettersi al passo quando si tratta di comprendere e misurare il proprio impatto sull'ambiente. 

Tra i professionisti del procurement che agiscono già concretamente per rendere più ecologica la loro supply chain, oltre la metà (54%) ritiene che vi sia un divario di conoscenze tra i fornitori, il 40% fa fatica a monitorare i fornitori frammentati e oltre un terzo (35%) ritiene che vi sia una carenza di dati di alta qualità. Molto meno di uno su dieci tra i professionisti del procurement (8%) che agiscono già per rendere più verde la propria supply chain non ravvisa alcuna difficoltà. In quest'area nascente, occorrono chiaramente ulteriori sviluppi per permettere alle supply chain di maturare.

D. QUALI SONO LE SFIDE CHIAVE CON CUI VI TROVATE A FARE I CONTI NEL MIGLIORARE LA SOSTENIBILITÀ DELLA VOSTRA SUPPLY CHAIN?

FIGURA 9: I professionisti del procurement identificano la mancanza di conoscenza dei fornitori in merito all'ESG come l'inibitore chiave del miglioramento della sostenibilità - affermano anche che gli incentivi agli acquisti non sono generalmente allineati alla sostenibilità

Ciò è particolarmente vero per i fornitori più piccoli, che avranno bisogno di più tempo per adattarsi a controlli più rigorosi. È molto raro che le piccole e medie imprese (PMI) ricevano sostegno dalle imprese clienti o da altri partner della supply chain per orientare la propria attività verso migliori standard sociali o ambientali. Analogamente, le PMI non hanno accesso alle stesse opzioni di finanziamento delle aziende più grandi. Ciò vale in particolare per le PMI dei mercati emergenti. 

È importante che la maggiore attenzione posta dai team di procurement sulle tematiche ESG si traduca in azioni significative piuttosto che sull’aumento degli oneri amministrativi, inoltre deve essere chiaro a tutti che le imprese più piccole potrebbero non disporre del know-how o delle risorse necessarie per passare a pratiche di lavoro più sostenibili. Va da sé che, nelle aziende e nei team orientati al futuro, le azioni del procurement nei mesi e negli anni a venire dovrebbero spingere i fornitori nella catena del valore a diventare più ecologici e sostenibili. Questo processo si baserà in gran parte su idee, azioni e tecnologie innovative. Ma i fornitori devono poter avere il tempo giusto per innovare.

Anche gli attori della supply chain beneficeranno in ampia misura della collaborazione a livello industriale (come nel caso del Sustainable Procurement Pledge 6 ). Sarà necessaria una collaborazione tra grosse organizzazioni e piccoli fornitori per facilitare la condivisione delle conoscenze e l'uso efficace di tecnologie e risorse attraverso le supply chain nelle varie aree geografiche e nei vari settori.

Una definizione insufficiente del valore

Dai dati e dalle interviste abbiamo visto che, le tematiche ESG vanno ben oltre l'altruismo e hanno un valore concreto per le organizzazioni. Tuttavia, in molti casi manca ancora una definizione chiara e coerente del valore. Proprio come la mancanza di dati, anche la mancanza di allineamento sui benefici relativi delle varie attività o sul costo del cambiamento inibisce il progresso. 

Quando gli aspetti ESG sono stati tradotti in valore monetario, sono stati osservati tassi di miglioramento superiori. Per le imprese impegnate nell'azzeramento netto, che pagano per compensare le emissioni che non possono eliminare, esiste un valore per tonnellata di CO2 equivalente (TCOE). Ciò consente di effettuare una chiara scelta basata su costi e benefici: rimozione o compensazione.

In ultima analisi, se attuata correttamente, la sostenibilità può contribuire a ridurre i costi, aumentare i ricavi, i margini e migliorare l'accesso a finanziamenti convenienti dal punto di vista economico. Resta solo da trovare un modo per quantificare e riconoscere questo valore. Per i team di procurement, significa guardare oltre i soli parametri "di costo".

La nostra ricerca indica che i dirigenti d'azienda considerano le aspettative dei dipendenti e le richieste dei consumatori allo stesso livello della visione del CEO nell'orientare le priorità strategiche dell'organizzazione. 

D. QUALE DEI SEGUENTI FATTORI HA UN RUOLO TRAINANTE PER LE PRIORITÀ STRATEGICHE DELLA VOSTRA AZIENDA?

FIGURA 10: I dipendenti sono influenti quasi quanto i team dirigenziali nella definizione della strategia: è interessante notare che le organizzazioni più grandi si sentono molto più influenzate dalla regolamentazione e dalle politiche rispetto ai loro colleghi di piccole dimensioni

Una mancanza di risorse

Infine, siamo dell'idea che vi sia una mancanza di risorse e competenze per proiettare in avanti la sostenibilità. 

Metà dei professionisti del procurement ritiene che reclutare e trattenere persone con le competenze e le conoscenze giuste sia una delle sfide più grandi affrontate dai loro team. Inoltre, quasi un professionista del procurement su tre identifica la mancanza di risorse e investimenti come una sfida cruciale.

Come mai vi è riluttanza a investire nel procurement? Quasi la metà dei CPO ritiene che vi sia una mancanza di consenso e comprensione nei consigli di amministrazione circa il ruolo del procurement. I membri dell'alta dirigenza saranno difficilmente portati a pensare che allocare più risorse al procurement favorirà l'agenda sostenibile o influirà sul successo dell'azienda nel complesso. 

Non potrebbero avere più torto. Investire nel procurement significa mettere la funzione nella condizione di attrarre talenti e competenze lungimiranti per trasformarsi fino a diventare un propulsore strategico dell'organizzazione.

D. QUALI SONO LE SFIDE CHIAVE CON CUI IL VOSTRO TEAM DEVE FARE I CONTI?

FIGURA 11: Indipendentemente dal ruolo o dal livello di seniority, tutte le parti concordano sul fatto che il reclutamento e il mantenimento delle persone giuste è una delle sfide principali e quasi la metà dei CPO sperimenta una mancanza di adesione a livello di C-Suite per quanto riguarda il contributo e l'impatto degli appalti

^4. The National Law Review, Ukraine Crisis Increases Supply Chain Cyber Risk, April 2022, Volume XII, Number 110

^5. Finance, Resilience, Net Zero and Nature, speech by Emma Howard Boyd, Chair of the Environment Agency, July 2022

^6. The Sustainable Procurement Pledge, 2022