Come verificare lo stato di salute della funzione Procurement

In qualità di nuovo COO, CFO o CPO è possibile valutare il potenziale di miglioramento della divisione procurement analizzando cinque aree principali.

Il management è in grado di identificare i miglioramenti da perseguire nella funzione di Procurement attraverso una valutazione basata su cinque parametri fondamentali:

1. Assetto organizzativo – leadership, linee gerarchiche, deleghe e mandati di azione
2. Profilo del personale – istruzione, competenze, esperienza, capacità di attrarre talenti
3. Sourcing strategico – ruoli, processo e competenza
4. Coinvolgimento degli stakeholder – livello di integrazione delle funzioni nelle principali business unit
5. Pianificazione strategica – piena integrazione nella pianificazione strategica e nel processo di definizione dei budget

Assetto organizzativo  

L'idea che la funzione Procurement dovrebbe essere rappresentata a livello del consiglio è in un certo qual modo fuorviante. La natura delle linee gerarchiche viene, infatti, determinata in base alla struttura del business, alla criticità della supply base e al relativo costo per l'azienda; non tutte le funzioni possono essere direttamente rappresentate. Tuttavia è possibile osservare una diretta correlazione tra le prestazioni di una funzione e i seguenti fattori:

• Il Procurement è ben rappresentato a livello dirigenziale, idealmente nelle posizioni del COO o del CFO, che possono influenzare il lavoro dei colleghi, assicurare il coinvolgimento tempestivo della funzione e l'allineamento strategico degli obiettivi.
• La funzione ha un sistema di deleghe chiaro e ben articolato per ogni spesa sostenuta da terzi e tale sistema viene applicato e rispettato.
• La direzione del procurement ha la capacità di aggiornare regolarmente il team dirigenziale riguardo a performance, opportunità e piani strategici.
• La direzione del procurement ha le competenze per esercitare il proprio influsso e operare a livello dirigenziale.

Le organizzazioni di procurement che non godono di alcuna rappresentatività o appoggio a livello dirigenziale fanno spesso fatica a esercitare un'influenza efficace. La funzione deve, inoltre, assicurarsi costantemente di avere al proprio interno competenze e capacità idonee ad aumentare il valore del business. Troppo spesso il Procurement richiede di essere coinvolto per poi rivelarsi incapace di affidare i progetti a personale dotato di competenze e capacità idonee, deludendo quindi i principali stakeholder.

Profilo del personale

Durante un recente esercizio di valutazione funzionale, il CIO di un cliente ha spiegato la ragione del suo scarso coinvolgimento con il team di Procurement dell'azienda: “Sarei felice di coinvolgerli prima se fossi convinto del valore che possono apportare al mio team. Per quanto attiene alla mia esperienza fino ad oggi, non hanno le capacità giuste o la comprensione completa delle problematiche dell'IT”.

La funzione Procurement è raramente considerata “sexy”. Per questo fa particolarmente fatica ad attirare i talenti migliori. Questo è abbastanza sorprendente in quanto il sourcing strategico è un processo complesso che richiede un ampio repertorio di competenze e il personale coinvolto ha la possibilità di influire su svariati stakeholder, condurre analisi dettagliate, sviluppare strategie commerciali, condurre trattative, redigere contratti e gestire complessi progetti di cambiamento.

Secondo noi, le aziende che dotano il proprio sourcing di personale di qualità si distinguono sempre per prestazioni migliori e maggiore coinvolgimento in ogni area del proprio business. 

Sourcing strategico

Uno dei rapporti più importanti che valutiamo è la distribuzione delle risorse tra attività strategiche, di governance e commerciali.

Le funzioni caratterizzate da performance basse spesso assegnano meno risorse al sourcing strategico o non sono in grado di distinguere tra le varie competenze necessarie per condurre acquisti reattivi e tattici e per applicare in modo proattivo il sourcing strategico. Le funzioni più efficienti, invece, si identificano solitamente per le seguenti caratteristiche:

• Il sourcing strategico viene riconosciuto come uno skill set distinto e il personale ad esso assegnato è composto da risorse con competenze idonee. Il processo di sourcing strategico è rigoroso e inteso a definire e mettere in discussione le necessità del business, comprendere il mercato delle forniture, definire le strategie e promuovere procedure di gara e iniziative di sviluppo dei fornitori. È qui che dovrebbero lavorare i “fuoriclasse” della funzione e si dovrebbero concentrare gli investimenti e le iniziative di sviluppo. Secondo noi, infatti, ogni sterlina investita in questo team può rendere più di dieci volte tanto e apportare notevoli benefici all'azienda.
• Gli acquisti tattici e il Procure-to-Pay (P2P) sono separati dal sourcing strategico e l'organico preposto a queste mansioni si dedica al controllo efficace e all'efficienza dei processi transazionali.
• Governance – le funzioni più efficienti includono la governance nei loro processi più importanti, con un numero ristretto di ruoli a supervisione dell'organizzazione. In tal modo si migliora la ownership e si liberano risorse da investire nel sourcing strategico per creare valore.

Un'azienda non può funzionare sul breve termine senza attività di P2P, ma è il sourcing strategico che crea e mantiene valore a lungo termine. Le due attività seguono ritmi diversi e richiedono competenze differenti. Sfortunatamente alcune organizzazioni non apprezzano questa distinzione e si aspettano che le stesse persone svolgano entrambe, con la conseguenza che spesso ciò che è urgente prende il sopravvento su ciò che è importante.

Coinvolgimento degli stakeholder 

Poiché la responsabilità del conto economico ricade sulle unità di business, il procurement si pone solitamente come funzione di supporto. Per garantire la piena integrazione, il procurement deve aprire un dialogo con gli stakeholder e assicurare che i piani di procurement siano pienamente allineati con gli obiettivi strategici dell'azienda e le finalità delle business unit. Le funzioni più efficienti fanno sì che l'organico dedichi una parte considerevole del proprio tempo a lavorare con gli stakeholder interni. Trattare questi stakeholder come clienti che usufruiscono di un servizio è uno stratagemma utile che permette alle funzioni di verificarne il coinvolgimento, la comprensione dei requisiti della clientela e, infine, l'apprezzamento e la valorizzazione dei servizi offerti.

Il personale del procurement deve essere visibile e coinvolto e fungere da facilitatore in tutte le funzioni societarie. Se invece viene relegato alla scrivania o interpellato solo alla fine del processo di procurement per validare scelte fatte altrove, avrà poche occasioni per aggiungere valore e l'azienda avrà perso una preziosa occasione.

Pianificazione strategica 

Un metodo efficace per testare il valore della funzione di procurement percepito in azienda consiste nella misurazione del suo coinvolgimento nelle attività annuali di pianificazione strategica. Per testare l'allineamento prendiamo in considerazione i seguenti indicatori:

• La funzione di procurement è dotata di un processo di pianificazione chiaro e volto a identificare e dare priorità a progetti e attività. Il processo è definito e formalmente concordato dagli stakeholder e dalla funzione finanza.
• Il procurement viene interpellato dalla funzione finanza e dalle business unit nel corso del ciclo di pianificazione strategica, per contribuire alla definizione dei costi per servizi forniti da terze parti; le sue raccomandazioni diventano parte integrante dei piani strategici della business unit.
• Gli obiettivi in termini di risparmio sono saldamente inclusi nei budget della business unit – questo stimola l'allineamento e la responsabilità, creando una dipendenza reciproca che favorisce il coinvolgimento. Inoltre, dà una valida misura della fiducia che il business nutre nella funzione di procurement e nella sua capacità di raggiungere gli obiettivi.
• I progressi rispetto al piano vengono notificati regolarmente e tutte le parti sono responsabili dei risultati.

Spesso gli obiettivi e progetti in termini di procurement non sono allineati con le priorità di business e, non essendo ben rispecchiati nel conto economico, i risparmi rimangono puramente teorici.

È fondamentale che i vertici aziendali assegnati al procurement – che si tratti di un CPO con un background nel business o del COO/CFO – comprendano i principali indicatori di successo. 

Se una piena valutazione funzionale è sempre consigliata, vista la sua capacità di porre le basi di eventuali programmi di miglioramento, i vertici societari possono prendere subito l'iniziativa testando i vari aspetti descritti in precedenza. Se l'analisi iniziale evidenzia delle carenze rispetto a questi indicatori di alto livello, è bene avviare un'analisi approfondita e rapida per fare il benchmark della funzione, valutare i cambiamenti richiesti e definire i benefici possibili derivanti dall'investimento in una funzione con prestazioni migliori