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Sette errori comuni negli Uffici Acquisti e come evitarli

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Analisi
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L’efficienza dell’Ufficio Acquisti è cruciale per la competitività e la redditività di un’azienda. Tuttavia, il livello di maturità di questa funzione può variare significativamente da un’organizzazione all’altra. Prima di potersi considerare ad un livello almeno basilare, un Ufficio Acquisti deve eliminare una serie di cattive pratiche che, purtroppo, sono ancora molto diffuse. Queste inefficienze possono compromettere la capacità dell’azienda di negoziare contratti vantaggiosi, mantenere il controllo sulle forniture e garantire la continuità operativa. In questo articolo, analizziamo sette errori comuni che affliggono spesso gli Uffici Acquisti e suggeriamo come evitarli per migliorare l’efficacia del processo di approvvigionamento.

1. Non avere il controllo delle specifiche tecniche. 

Purtroppo non sono rari i casi in cui il controllo delle specifiche è lasciato esclusivamente al fornitore o alle funzioni tecniche, ma per svolgere il proprio lavoro con successo è necessario che il buyer abbia accesso a specifiche tecniche aggiornate, corrispondenti alla realtà, che le comprenda a fondo e che siano accoppiate a specifiche funzionali che liberino il buyer dal vincolo di acquistare esclusivamente la soluzione tecnica proposta dal fornitore corrente. In mancanza di quanto sopra, il buyer finisce per mettere il fornitore in una artificiosa posizione di monopolio.

2. Non avere un portafoglio di fornitori qualificati immediatamente attivabili. 

Porsi in una buona posizione negoziale è fondamentale per il successo del Procurement e per questo è necessario creare alternative ai fornitori correnti. Un portafoglio di fornitori attivabili a breve termine è prezioso non solo come leva negoziale, ma anche perché un dialogo con queste aziende offre una visione più completa delle soluzioni disponibili sul mercato e stimola opportunità di innovazione. Eppure molte aziende non si preoccupano di generare e gestire attivamente queste alternative e finiscono per correre ai ripari all’ultimo momento, quando la necessità di trovare un’alternativa non può più essere procrastinata. Raramente il costo del processo di qualifica di un nuovo produttore o di un nuovo prodotto è proporzionale ai tempi richiesti. È quindi buona pratica avviare in anticipo quella parte del processo che richiede più tempo ma ha un costo relativamente limitato, così da allargare il portafoglio dei fornitori alternativi a un costo ragionevole.

3. Focalizzarsi su negoziazioni a somma zero. 

Gli Acquisti generano valore a lungo termine quando il confronto negoziale porta benefici sia all‘acquirente che al fornitore. Spremere i fornitori può aiutare a ottenere risparmi nel breve termine, ma non è un’attività che può essere ripetuta a lungo. Troppi buyer tendono a condurre negoziazioni focalizzate esclusivamente sulla cattura del valore di un’unica soluzione, senza un approccio aperto all’uso delle leve dal lato della domanda, come l’esplorazione di nuove soluzioni tecniche, la razionalizzazione delle specifiche, l’internalizzazione o esternalizzazione di alcune attività, l’ottimizzazione dei processi S&OP, ecc. 

4. Dare la responsabilità delle attività di Sourcing e di quelle Transazionali alle stesse persone. 

Le attività di Sourcing Strategico, che vanno dalla definizione della domanda alla ricerca dei fornitori fino alla chiusura di un nuovo contratto, e quelle di gestione del ciclo dell’ordine, dalla sua emissione al pagamento della fattura, hanno una natura completamente diversa. Mentre le prime hanno un valore strategico a lungo termine, le seconde permettono all’azienda di funzionare quotidianamente. Quando la responsabilità di queste attività è affidata alla stessa persona, le seconde prendono necessariamente il sopravvento, perché sono guidate dall’emergenza: di fronte al blocco delle forniture, le attività strategiche assumono una priorità secondaria e, di fatto, non vengono svolte, portando ad un danno per l’azienda. Per questo è importante tenere queste responsabilità separate, pur se all’interno della stessa organizzazione Acquisti.

5. Non far tracciare i risparmi in modo indipendente. 

Provare il valore della funzione Acquisti è più difficile rispetto ad altre funzioni aziendali. Spesso uno dei principali indicatori è quello dei risparmi generati, ma i movimenti di mercato e la variabilità delle specifiche ne ostacolano un calcolo razionale e universalmente accettato. Di fronte a queste difficoltà, molte aziende lasciano la responsabilità del tracciamento dei risparmi all’Ufficio Acquisti stesso, compromettendone la credibilità. È più intelligente affidare il tracciamento a un ente terzo, come Finance, e creare una collaborazione con l’Ufficio Acquisti per gestire la baseline, accettando che il calcolo non sarà mai perfetto, ma guadagnerà sicuramente in credibilità.

6. Usare personale non qualificato negli acquisti. 

Purtroppo molte aziende trattano il proprio Ufficio Acquisti come un ricettacolo di risorse in eccesso provenienti da altre funzioni aziendali. Anche quando quelle trasferite sono risorse di qualità, le loro competenze funzionali vengono considerate più importanti di quelle specifiche negli acquisti, con il risultato che una funzione che potrebbe contribuire enormemente al risultato economico e all’innovazione dell’azienda non sfrutta tutto il suo potenziale. Saper negoziare efficacemente non è una competenza comune, così come non lo è comprendere e coniugare le esigenze aziendali con l’offerta del mercato. Le competenze relazionali e analitiche che fanno un buon buyer vanno sviluppate o acquisite con piena consapevolezza della loro specificità, senza la speranza che si sviluppino autonomamente sul campo, perché il costo di queste lacune può essere molto alto.

7. Non usare risorse specializzate per attività che lo richiedono. 

L’Ufficio Acquisti di un’azienda di grandi dimensioni richiede una serie di competenze diversificate, che comprendono quelle analitiche, di categoria, relazionali, negoziali, di processo, di trasformazione, di integrazione, ecc. Non è possibile che un’organizzazione, per quanto grande, riesca a internalizzare tutte le competenze necessarie per un approvvigionamento moderno ed efficiente. Eppure, molte organizzazioni subiscono il fascino dell’autarchia, per una combinazione di desiderio di controllo e false considerazioni di costo che prescindono dal valore generato da queste attività. Gli Uffici Acquisti gestiscono una spesa enormemente più alta del costo della funzione stessa, ed è perciò fondamentale scegliere la soluzione più efficace piuttosto che quella apparentemente più economica. E’ più intelligente riconoscere quali competenze possono essere gestite internamente e affidarsi ad un partner esterno per integrare le capacità e risorse mancanti.

Un Ufficio Acquisti efficiente è un elemento chiave per il successo aziendale. Eliminare le cattive pratiche descritte in questo articolo non solo migliora la capacità negoziale dell’azienda, ma contribuisce anche a una gestione più strategica e innovativa delle forniture. Investire nella formazione, nella selezione dei fornitori e nell’adozione di metodologie avanzate consente di trasformare il procurement in un vero vantaggio competitivo. Le aziende che riescono a evitare questi errori possono ottenere benefici concreti in termini di risparmi, flessibilità e valore aggiunto per il business.