Il procurement è all'origine della nuova ondata di innovazione nel settore bancario?

Considerato il ruolo sempre più strategico che il Procurement svolge nelle organizzazioni finanziarie, abbiamo chiesto a tre esperti di spiegarci il loro punto di vista sulle attuali tendenze nel settore bancario.

Nell'ultimo decennio il Procurement, che in passato era una funzione transazionale, ha assunto un ruolo più strategico, grazie alla consapevolezza sempre più diffusa del fatto che gli approvvigionamenti rappresentino solitamente il 30% della base di costo delle società di servizi finanziari.

All'inizio di questo periodo le funzioni Procurement hanno adottato un modello organizzativo basato sulla gestione delle categorie. Barclays International ha creato un centro di sourcing a Singapore sei anni fa: “Il modello che seguivamo era molto incentrato sulle categorie”, spiega Hans Oriol, Responsabile globale del Sourcing di Barclays International.

Questo rispecchia la necessità delle banche di avvalersi di collaboratori che “conoscano alla perfezione i componenti, perché la gestione delle categorie è importante dal punto di vista strategico”, sostiene John Goyanes, ex Responsabile del Procurement e CTO - EMEA presso Deutsche Bank. “C'è bisogno di qualcuno che capisca non solo gli aspetti esterni [dei mercati e delle categorie] ma anche gli aspetti interni all'organizzazione”, aggiunge.

Ciò, tuttavia, non dovrebbe avvenire a discapito degli stakeholder interni.

Barclays ha trasferito a Manchester il proprio centro di sourcing, che si trovava a Singapore, per averlo più vicino. “Avevamo perso il contatto con la nostra azienda”, spiega Oriol. Alla fine, ciò che ha davvero contribuito a integrare il Procurement in azienda è stata la precedente creazione di un client management team composto da dirigenti esperti che conoscevano il modello operativo e fungevano da interfaccia tra i responsabili del sourcing delle categorie e le business unit.

“Per ricorrere al sourcing strategico e alla gestione delle categorie a livello mondiale avendo il polso di ciò che accade sul campo, serve qualcuno in grado di interpretare le necessità aziendali”, prosegue Oriol.

Risorse in comune

Il pendolo si sta spostando nuovamente verso un modello incentrato sul business per i servizi finanziari, nell'ambito del quale le banche mettono in comune le proprie risorse per intraprendere attività funzionali con un maggior impegno e sostegno da parte degli stakeholder, in particolare su progetti complessi che possono essere completati rapidamente.

L'americana  Umpqua Bank, con filiali in Oregon, Washington, California, Nevada e Idaho, ha segmentato la propria funzione Procurement in gruppi funzionali upstream (gestione delle categorie, sourcing strategico) e downstream (procurement); quest'ultimo è responsabile del matching tripartito e collabora con i gruppi finanziari nell'ambito delle informazioni Purchase to Pay. Un gruppo di controllo delle parti terze, di cui fanno parte il Senior Vice President del Sourcing e del Procurement, il vicepresidente del Sourcing e dei risk analyst, funge da hub per la gestione dei fornitori.

“Abbiamo cercato di instaurare una collaborazione interna e segmentarla in modo tale per cui ogni gruppo funzionale abbia ruoli, responsabilità e obiettivi chiari”, spiega Tony Bailey, Senior Vice President di Umpqua Bank, Responsabile dei settori Immobiliare e Facilities e Corporate Strategic Procurement Officer.

“Bisogna garantire l'allineamento con le linee di business, non con le commodity; dato il nostro livello di spesa e la varietà di progetti che svolgiamo in un anno non abbiamo le economie di scala per standardizzare”.

Rifiutare di porre la gestione delle categorie o il business al centro del modello organizzativo è un “grave errore: non è possibile evitare queste due dimensioni fondamentali”, commenta Goyanes. “Un modello che permetta di fare entrambe le cose, grazie al fatto che il responsabile di ogni linea di business ha una profonda esperienza nelle rispettive categorie, sembra funzionare abbastanza bene nella maggior parte dei casi. Molti aspetti fondamentali dipendono dagli outcome strategici che si desidera raggiungere”.

Un esercizio di gestione del rischio

Tra questi aspetti fondamentali dovrebbe rientrare la capacità, all'interno dell'organizzazione, di gestire i fornitori in maniera efficace.

“Dove si colloca tale capacità è meno rilevante rispetto al fatto di riconoscere che tale capacità deve esistere”, spiega Goyanes. “Chi è responsabile della gestione dei fornitori dovrebbe incontrarli per discutere con loro le tematiche strategiche e tattiche, senza tralasciare nulla: adeguatezza commerciale, raggiungimento del livello di servizio desiderato e discussioni franche sulla roadmap per quel fornitore in seno all'organizzazione”.

Sebbene nelle banche la gestione dei fornitori faccia attualmente parte integrante del ruolo del Procurement, generalmente questa attività si è trasformata in un esercizio di gestione del rischio a seguito dei danni punitivi basati sul reddito e sulla regolamentazione nel settore dei servizi bancari destinati ai privati, sostiene Oriol. “Nell'ambito dei servizi bancari per le imprese e d'investimento probabilmente non abbiamo assistito a questo tipo di regolamentazione estrema, ma il panorama sta cambiando perché i regolatori ora vogliono assicurarsi che le banche d'investimento abbiano maggior controllo”, aggiunge.

Intensificazione dei rapporti

Tale controllo si è concretizzato con un passaggio dall'offshoring all'outsourcing e da questo all'insourcing per alimentare, in ultima analisi, dei rapporti più ampi, duraturi e intensi con i fornitori. “Gli attributi dell'outsourcing riguardano principalmente la maturità di una funzione, le capacità disponibili che esistono nel mondo esterno e l'importanza critica e strategica dell'adeguatezza di tali capacità”, prosegue Goyanes.

Prima di questo cambiamento, esternalizzare i processi in parte o in toto era la norma nel settore dei servizi finanziari, con opportunità in ambiti quali il rischio e la compliance, i processi know your customer (KYC) e l'elaborazione di base.

“È finita l'epoca in cui tutti i problemi si risolvevano aumentando l'organico”, afferma Oriol. “Ci sono alcune mansioni che vale davvero la pena esternalizzare. Tuttavia, l'outsourcing di elementi cruciali per il successo dell'organizzazione, come le fatture o i debiti, potrebbe non essere la strada giusta. Per farlo, bisogna avere molta fiducia nel proprio fornitore e nelle sue capacità”.

“Progresso per osmosi”

Nel settore dei servizi finanziari, esistono preoccupazioni circa le capacità dei business process outsourcer, in particolare relativamente al fatturato e alla gestione. Umpqua Bank “punta molto sull'insourcing”, spiega Bailey. “Gli unici processi di business che abbiamo esternalizzato riguardavano il nostro e-procurement”.

Barclays ha trasferito il proprio centro di sourcing, che si trovava a Singapore, a Manchester, Regno Unito, e in India. “Abbiamo scelto di potenziare le capacità interne nell'ambito del sourcing e del procurement”, aggiunge Oriol. “I fattori da considerare sono molti, ad esempio il costo e il talento, ma il nostro obiettivo è crescere e trattenere i migliori talenti nel sourcing e nel procurement”.

Il coinvolgimento di esperti esterni in un modello di insourcing può potenziare le competenze e l'esperienza degli attuali membri del team addetto al Procurement, ma al tempo stesso - osserva Goyanes - il progresso per osmosi potrebbe non bastare”. Oriol concorda: “Bisogna valutare il proprio team in maniera razionale ed essere realistici su ciò che può fare. La cosa più importante è incorporare le nuove conoscenze acquisite nella propria organizzazione di sourcing e procurement”.

Investimenti tecnologici insufficienti

Il ricorso alla tecnologia ha un effetto anche sui componenti di un'organizzazione di Procurement. “Quali finalità si stanno perseguendo?” prosegue Goyanes. “Si vuole mantenere la cultura aziendale o si sta cercando di cambiarla? Per chi conosce le risposte a queste domande e sa quali cambiamenti vuole attuare, la tecnologia può fornire un contributo davvero eccezionale”.

Nel settore dei servizi finanziari il livello di investimenti tecnologici è generalmente scarso, nonostante la necessità di garantire la visibilità dei dati tra linee di business spesso frammentate. Anche se le banche acquistano tecnologia sempre più accessibile economicamente da grandi fornitori di enterprise resourcing planning (ERP), il take-up continua a essere basso e questo viene spesso imputato all'inflessibilità della tecnologia e all'inadeguatezza dei processi purchase-to-pay e di back-end.

“Spesso i professionisti del sourcing pensano che la tecnologia possa risolvere qualsiasi problema, ma le cose non stanno assolutamente così”, commenta Oriol. “Durante la mia carriera, ho implementato 3 sistemi ERP e ci sono sempre stati degli intoppi. La maggior parte delle organizzazioni non trova il tempo di fare un passo indietro per allineare i propri processi, procedure, controlli e aspetti finanziari con la tecnologia”.

Il sourcing non è morto, sta solo cambiando

Com'è prevedibile, questo disallineamento è caratteristico delle organizzazioni di Procurement che non hanno raggiunto il livello di maturità necessario a sfruttare al meglio l'intervento tecnologico. Ciò, infatti, si riflette spesso nell'approccio al sourcing e alla gestione delle categorie.

Negli ultimi decenni le banche hanno raggruppato i propri fornitori a livello globale e questo può funzionare soprattutto in categorie che si prestano a un approccio uniforme, come IT e network management. “Io sono un grande fan dei quadri globali che permettono di fare dei confronti”, afferma Goyanes.

Tuttavia, l'incapacità dei fornitori di rispettare gli accordi globali ha spesso comportato costi aggiuntivi e scarsi livelli di servizio e di qualità. “Noi abbiamo localizzato i rapporti con i fornitori anche a livello regionale”, spiega Bailey. “Abbiamo cercato di consolidare le regioni più piccole e frammentate, ma non abbiamo intenzione di ricorrere semplicemente a un approccio uguale per tutti”.

Una problematica riguarda la capacità delle organizzazioni di Procurement nell'ambito dei servizi finanziari di effettuare un sourcing efficace. “Non credo che il sourcing sia morto, ma penso che stia cambiando”, afferma Oriol. “Tutto dipende dalla maturità dell'organizzazione e dalla posizione in cui si trova l'azienda. Un'azienda in cui nessuno fa caso agli utili o alla gestione delle spese ha ancora parecchia strada da percorrere prima di raggiungere la maturità”.

Andare oltre un evento occasionale

Raggiungere questo livello di maturità significa capire che il sourcing è un evento o una transazione occasionale, mentre la gestione delle categorie va oltre il singolo evento. Pertanto, è logico inserire il sourcing (e la gestione dei fornitori) in una strategia complessiva di gestione delle categorie, in particolare ora che le banche utilizzano categorie sempre più complesse, tra cui i servizi legali e professionali e i dati di mercato.

“La curva di sviluppo mostra un impatto significativo nei primi 3-5 anni di categorizzazione professionale”, dice Bailey. “La gestione delle categorie deve offrire una visione olistica di un ambito di spesa, non solo una panoramica frammentaria dell'organizzazione. Se si dispone dei professionisti giusti che si concentrano sugli aspetti finanziari, si può avere una visione chiara del valore”.

I category manager di Umpqua Bank effettuano un'analisi della spesa con cadenza semestrale per tracciare eventuali variazioni rispetto a quanto è già stato negoziato. “Sono lieto di constatare che a un anno dai negoziati stiamo rispettando i piani e abbiamo una buona visibilità sugli aumenti dei costi”, aggiunge Bailey.

Coinvolgimento precoce degli stakeholder

Questi approcci mostrano che le organizzazioni di Procurement mature nei servizi finanziari non aspettano di discutere dei risparmi conseguiti con i loro CFO a fine anno, ma preferiscono collaborare precocemente con la funzione Finanza e con altre funzioni per concordare le aspettative rispetto al Procurement, spiega Goyanes.

“Le soluzioni migliori non si materializzano a fine anno, bisogna cercarle con largo anticipo” aggiunge. “Devono permeare ogni mese e ogni trimestre dell'anno. Questo significa che dobbiamo capire con anticipo dove si trova il denaro. Finché non si raggiunge un livello di maturità su questo fronte, i CFO e i CPO continueranno a essere insoddisfatti”.

Il coinvolgimento precoce degli stakeholder necessario a tal fine dipende dal talento e dalle competenze della funzione Procurement. Tuttavia, la combinazione di una carenza negli hub del procurement per i servizi finanziari di Hong Kong, Londra e New York, e la mancanza di impegno nel perseguire i talenti da parte delle organizzazioni, dimostra dove servono dei miglioramenti.

“I grandi hub si stanno esaurendo, quindi dobbiamo cominciare a guardare ad altre aree geografiche”, commenta Oriol.

“Alcuni centri come Charlotte in Carolina del Nord e Tampa in Florida stanno cominciando a evolversi e a produrre ottimi talenti. Il costo elevato dell'immobiliare per il sourcing e per il procurement fa sì che le istituzioni finanziarie comincino a creare degli hub in mercati più economici. A lungo termine, la tecnologia come mezzo di collaborazione offrirà un nuovo pool di talenti grazie al telelavoro”.

Umpqua Bank è un caso esemplare: la banca assume a Portland (Oregon) e a Spokane (Washington), dove le università sfornano costantemente nuovi talenti. “Abbiamo diversi bacini di tutto rispetto da cui reclutare”, afferma Bailey.

Coinvolgere i professionisti

Le organizzazioni di Procurement, però, applicano la propria strategia geografica molto più rapidamente della propria strategia per il personale. “Credo che in molte organizzazioni la leadership non sia in grado di approfittare dei talenti di cui dispone, inserendoli nell'organizzazione nel modo giusto, creando il contesto strategico in cui stipulare un accordo e aiutandoli a capire in che modo tale accordo contribuisce agli utili per azione. Sicuramente non c'è bisogno di centinaia di collaboratori, basta averne pochi ma buoni”.

Barclays International si è impegnata ad assumere le persone giuste investendo in formazione e sviluppo per i nuovi assunti e ricercando candidati con un'esperienza varia, non solo nel settore dei servizi finanziari. “Bisogna trovare un meccanismo per coltivare i talenti e far progredire le persone durante la loro carriera nel Sourcing e nel Procurement”, spiega Oriol. “L'aspetto unico di ciò che facciamo è che possiamo creare esperienze in svariati vertical (finanza, controllo e rischi) e abbiamo la possibilità di reclutare per il supplier management, rivolgendoci a profili al di fuori della professione”.

Evoluzione del procurement dei servizi finanziari

Il procurement dei servizi finanziari ha compiuto grandi progressi, affermandosi con successo come una funzione aziendale a valore aggiunto. Il passo successivo dovrebbe essere quello di guardare ad altri settori, come quello manifatturiero, e cercare di raggiungere lo stesso livello di efficacia, sostiene Goyanes. “L'industrializzazione del settore dei servizi finanziari è un capitolo ancora aperto”, aggiunge. “Se non cominciamo a seguire le idee e i modelli di altri settori, non riusciremo a ottenere i risultati economici desiderati”.

Questo è particolarmente vero alla luce delle sfide e delle discussioni più sofisticate che il settore deve affrontare ora rispetto a vent'anni fa. L'evoluzione del procurement dei servizi finanziari da una funzione transazionale a un modello organizzativo maturo e allineato con il resto dell'azienda, con un approccio consolidato alla gestione delle categorie, dimostra l'entità dei progressi compiuti.