I conti non tornano? Tre consigli per collegare i saving generati dal Procurement ai risultati di bilancio

In anni recenti sempre più aziende hanno capito quanto sia importante dotarsi di una funzione di Procurement moderna e quanto un approccio coordinato all’acquisto di beni e servizi possa influire sui risultati aziendali. Questo rappresenta allo stesso tempo una sfida ed un’opportunità per ogni CPO e riguarda in particolare la difficoltà che spesso emerge nel costruire un collegamento tra i saving riportati dal Procurement e il loro effettivo impatto sul conto economico.

Gestire le aspettative dei vari clienti interni definendo le strategie di acquisto in funzione degli obiettivi chiave del business è sempre stato un fondamentale fattore di successo nell’azione di ogni team di Procurement, tuttavia appare sempre più chiaro come finalizzare le trattative commerciali non sia più sufficiente a garantire un ruolo veramente strategico nelle dinamiche aziendali.

Il lavoro non termina infatti con la firma sul contratto di fornitura e un livello di coordinamento con il team di Finance è indispensabile ad assicurare che il reale beneficio economico generato nei processi di acquisto sia misurabile e rintracciabile nei dati di bilancio.

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L’assenza di tale coordinamento rende estremamente arduo tradurre i saving riportati (sulla carta) dal Procurement al momento della finalizzazione di un nuovo contratto in quelli effettivamente realizzati (nel bilancio) e visibili al Finance, generando incomprensioni che sono tra le principali cause di frustrazione nei rapporti tra i due dipartimenti.

Un classico esempio è l’irrisolto dibattito relativo al cost avoidance: sebbene indichi talvolta un benefit legittimo e risultato di un intervento attivo del Procurement (per esempio volto a mitigare un aumento automatico dei costi di fornitura legato all’indice dei prezzi al consumo), non è tuttavia in alcun modo riconducibile al conto economico ed è pertanto considerato poco più che una mala parola quando pronunciata oltre le mura dell’ufficio acquisti. Alle volte anche un certo autocompiacimento nel riportare saving ancora solo virtuali non aiuta la causa di CPO che cercano di promuovere la funzione di Procurement come asset strategico dell’azienda.

Dunque, come garantire che i savings ipotizzati alla finalizzazione di un nuovo contratto siano riconosciuti dal Finance e siano misurabili in termini di performance aziendale? La soluzione può essere definita attorno a tre punti chiave.

1. Stabilire le regole di ingaggio

All’inizio di ogni processo d’acquisto è essenziale che Procurement e Finance siano allineati su due aspetti: il primo è la base di partenza su cui parametrizzare ogni eventuale risparmio, il costo in precedenza sostenuto dall’azienda (o un modello equivalente) a cui comparare il nuovo livello di costo negoziato dal Procurement per calcolarne il reale valore commerciale: non è possibile stabilire quanta strada si è percorso senza sapere da dove si è partiti.

Il secondo punto riguarda la tipologia di saving generato e la voce di bilancio a cui corrisponde: una riduzione di spese operative che impattano direttamente l’EBITDA, un’estensione dei termini di pagamento che migliora la posizione di cash flow dell’azienda, un risparmio una tantum oppure ricorrente ecc.

L’allineamento su questi due temi dovrebbe essere normalmente considerato in fase di definizione delle strategie di acquisto, tuttavia accade spesso che l’assenza di dati attendibili renda complicato soprattutto indicare la base di costo iniziale. A maggior ragione in tali circostanze è utile un coinvolgimento del Finance nelle prime fasi del progetto in modo da fare emergere criticità in tempo per concordare i necessari correttivi alla strategia.

2. Non fermarsi all’ultimo km: implementazione e controllo

Una buona strategia serve a poco se rimane sulla carta. Ecco perché prima di brindare alla avvenuta firma di un contratto è opportuno ricordare che a quel punto nessuno dei saving stimati si è ancora materializzato. La negoziazione di accordi commerciali è sicuramente centrale all’azione del Procurement, tuttavia per poter misurare il valore reale di tale azione è fondamentale monitorare l’effettivo concretizzarsi dei risparmi di costo prospettati in un contratto seguendone poi l’implementazione.

Questa fase è spesso trascurata a causa di complessità organizzativa, difficoltà nell’analisi dei dati e approssimazione nel passaggio di consegne verso chi nel business dovrà gestire la parte operativa del contratto di fornitura. In tale contesto è assai comune perdere traccia dei saving ed accorgersi a fine anno che i costi sono invece saliti, magari trainati da un incremento incontrollato della domanda.

Ecco che allora il problema emerge nella forma di una evitabile conflittualità tra Procurement e Finance, mentre una supervisione attiva della fase di implementazione degli accordi commerciali può invece garantire la transizione dei saving da teorici a realizzati a bilancio.

3. Investire in una piattaforma tecnologica adeguata

Un procurement software affidabile di controllo dei saving consente la creazione dei report necessari a quantificare senza ambiguità i benefit, seguirne l’andamento e quindi tradurre il risultato dell’attività di Procurement in termini comuni al linguaggio del Finance.

Senza questo supporto tecnologico, stabilire l’entità dei saving effettivamente realizzati può risultare assai complicato e presenta il duplice svantaggio di condurre a risultati non riscontrabili e distrarre energie da attività più direttamente legate alla creazione di valore.

Una piattaforma digitale in grado di tracciare i volumi di spesa e fornire rapido accesso ai dati consente invece di monitorare ogni fase del processo d’acquisto e identificare eventuali ostacoli, in modo da poter apportare i necessari correttivi e massimizzare i saving realizzati.

I saving ritrovati

Dunque, se vi state domandando dove sono finiti i vostri saving, ricordate: chiarirne la metodologia di calcolo insieme al Finance, dotarsi di una piattaforma digitale per facilitarne il controllo e monitorare l’implementazione dei nuovi contratti sono i passi chiave per assicurarsi che i saving non rimangano numeri teorici su una slide ma siano chiaramente riconducibili agli indicatori finanziari con cui si misura la performance aziendale.