Come MACE sta conquistando il settore edilizio

Ian Bolger parla con Gareth Lewis, COO per l’edilizia di Mace, di un settore sottoposto a controlli sempre più rigorosi e di che cosa distingue questa società di consulenza e costruzione dalle altre.

Il settore edile ha sempre dovuto affrontare sfide impegnative, tra cui i margini molto esigui, i progetti ad alto rischio e le carenze di manodopera esperta e di figure professionali fondamentali.

Il settore è caratterizzato, inoltre, da procedure di gara a cui può essere costoso partecipare, che possono comportare il trasferimento di rischi significativi e nelle quali spesso l’attenzione è incentrata soltanto su prezzo dell’offerta piuttosto che sul potenziale valore che può derivare da una maggiore innovazione, dal coinvolgimento precoce e dalla collaborazione in fase progettuale.

In particolare nel settore pubblico, le practice di procurement inadeguate possono generare cicli di “vacche grasse e vacche magre” perché si adotta una prospettiva a breve termine che dà importanza al trasferimento del rischio e al prezzo delle offerte. Questo approccio favorisce le imprese che assumono rischi finanziari sempre maggiori nella speranza di vincere grandi appalti a lungo termine, mettendo potenzialmente a repentaglio i risultati dei progetti.

In questo modo si generano margini insostenibili e un flusso di cassa insufficiente e il rischio passa attraverso l’intera supply chain come una pericolosa patata bollente. Come dimostra il recente fallimento del gigante dei servizi edili Carillion, i risultati possono essere disastrosi.

Anche le implicazioni a lungo termine per le S.p.A. britanniche sono significative poiché quest’ottica di breve periodo erode gli investimenti nella produttività, ad esempio nell’ambito della formazione, della progettazione innovativa e dell’edilizia smart come il BIM, le costruzioni modulari ed l’edilizia off-site.

La differenza di Mace

Mace è una società privata con un fatturato di 1,97 miliardi di sterline nel 2017 e 5.500 dipendenti, che ha registrato un utile in ciascuno dei 27 anni dalla sua creazione. La sua strategia e il suo approccio sono sufficientemente differenziati in base ai clienti, alla crescita e ai risultati e, secondo Gareth Lewis, COO dell’azienda responsabile per l’edilizia, “si sono rivelati efficaci fino ad oggi e continuano a fornire una base solida per la crescita e l’attenzione alla clientela”. 

Mace opera a livello internazionale tramite quattro divisioni che coprono l’intero ciclo di vita delle infrastrutture:

1. Progettazione
2. Consulenza 
3. Costruzione 
4. Gestione

La divisione edile è la più grande di Mace, contribuisce all’incirca all’84% del fatturato e si è occupata della costruzione di alcune delle strutture più iconiche al mondo, come il grattacielo Shard di Londra, e di un ampio ventaglio di progetti che include immobili residenziali e commerciali, aeroporti, centri commerciali e centri di dati informatici.

La società serve circa 2.500 clienti, tre quarti dei quali sono clienti abituali, e circa l’80% delle sue entrate deriva dai 50 clienti più importanti. Questo dimostra l’importanza che Mace attribuisce alla creazione di solidi rapporti a lungo termine basati sulla sua reputazione in fatto di innovazione, qualità di esecuzione e sicurezza.

Nel settore dei servizi edili, il percorso consueto per incrementare la crescita e la scala passa solitamente attraverso le acquisizioni. Mace ha scelto una strada diversa, concentrandosi su una crescita annuale organica con un gruppo dirigente stabile e di lungo corso che crede profondamente nella strategia originaria dell’azienda. “I nostri dipendenti sono la nostra migliore pubblicità e sono fondamentali per il nostro successo”, afferma Lewis. “Cerchiamo di attirare i lavoratori più competenti e ricerchiamo attivamente dei clienti che condividano la nostra passione per l’eccellenza e apprezzino la qualità del nostro operato”.

Secondo Lewis il successo della società è da attribuire alla sua cultura, ai suoi valori fondamentali e al suo approccio commerciale. “La maggior parte dei membri del nostro consiglio di amministrazione è in carica da 20-25 anni - spiega - quindi continuiamo a perseguire con coerenza i nostri valori fondamentali, come mettere la sicurezza prima di tutto, prestare attenzione ai clienti, fare sempre la cosa giusta e creare le opportunità che permettano ai dipendenti di eccellere”.

Rapporti collaborativi con i fornitori

I valori di Mace si ritrovano in ogni sua azione, compresi i rapporti con i clienti, i partner, i fornitori e le comunità interessate dai progetti.

I fornitori sono spesso collaboratori di lunga data e la società riconosce che il suo successo e la sua reputazione dipendono spesso dalla qualità e dalla longevità della sua supply chain. In effetti, Mace si è impegnata a pagare puntualmente i propri fornitori ed è una delle poche imprese appaltatrici ad aver sottoscritto una carta per un’equa retribuzione. “Paghiamo i nostri fornitori, anche se noi non veniamo pagati puntualmente”, spiega Lewis. Un approccio non comune nel settore edile nel quale i margini risicati, i profili di rischio elevati e i ritardi dei pagamenti sottopongono a forti pressioni la filiera, spesso in maniera non sostenibile.

Lewis si chiede che senso abbia e se sia moralmente accettabile spingere i fornitori a concedere termini di pagamento di 120 giorni e pretendere sconti per pagamenti più tempestivi. “Si tratta semplicemente di una pratica commerciale scorretta”, commenta. “Sono ben poche le piccole aziende che riescono a sobbarcarsi l’onere che questo comporta per la loro situazione finanziaria e, a lungo andare, la pressione non fa altro che generare comportamenti commerciali antagonistici. Tali prassi limitano anche la capacità di investire nei fattori trainanti della produttività: formazione, innovazione, nuovi impianti e tecnologie”.

L’azienda conosce fin troppo bene i rischi legati all’insolvenza dei fornitori essendo stata colpita duramente dal fallimento del fornitore di calcestruzzo PC Harrington nel 2015. Mace collabora strettamente con i propri fornitori al fine di monitorare le proiezioni in termini di lavoro e le referenze per accertarsi che ogni fornitore sia solido a livello economico.

Il tema della stabilità fa parte della strategia aziendale in materia di supply chain. “Puntiamo a una catena di approvvigionamento stabile, con fornitori abituali di cui conosciamo i titolari e, nei limiti del possibile, ciò che avviene in azienda”, spiega Lewis. “Siamo un cliente esigente ma giusto; ci aspettiamo qualità e servizi eccellenti, ma ce la mettiamo tutta per risolvere i problemi quando possiamo”.

Mace fa del suo meglio anche per contribuire allo sviluppo dei fornitori tramite programmi formativi ad hoc in campo gestionale ed edile (si veda il riquadro per maggiori dettagli) e per essere il cliente ideale dei migliori fornitori.

Sebbene questo approccio sia fondamentale per instaurare buoni rapporti con i fornitori, Mace non si tira indietro davanti alle conversazioni difficili.
“Se un fornitore delude le nostre aspettative, ne parliamo in maniera seria e aperta, senza giri di parole”, afferma Lewis. “Se non svolgessimo un lavoro soddisfacente per un cliente, mi aspetterei una critica. Quindi, se i fornitori non sono all’altezza delle nostre aspettative, non esitiamo a farlo presente”.

Mace è anche selettiva nelle gare a cui partecipa e predilige i progetti che considerano i risultati in termini di valore oppure il costo per l’intero ciclo di vita.

“Preferiamo lavorare con clienti lungimiranti che presentano aspettative chiare a cui possiamo rispondere”, aggiunge Lewis. “Vogliamo discutere dei fornitori, concordare un margine di rischio, parlare dell’innovazione e metterci all’opera”.

Divario di produttività

La velocità e l’efficienza dei processi possono essere problematiche nel settore dei servizi edili.

Uno studio condotto da Mace a gennaio ha riscontrato che, mentre nel settore manifatturiero è stata registrata una crescita constante della produttività negli ultimi 20 anni, l’edilizia ha visto stagnare la propria produttività. La relazione “The Size of the Prize” conclude che le opportunità mancate rappresentano un costo per l’economia britannica superiore a 100 miliardi di sterline l’anno.

“Tutto il settore potrebbe essere molto più produttivo”, commenta Lewis. “Le procedure di offerta durano troppo a lungo e questo fa aumentare i costi, l’incertezza e l’inefficienza; gli effetti si percepiscono in tutta la supply chain e il processo di approvvigionamento può essere gravemente inefficiente”.

Ad esempio, Lewis sottolinea come la presenza di cinque offerenti in una lista comporti soltanto costi inutili, mentre in realtà la maggior parte dei clienti identifica solo tre aziende con cui collaborare agevolmente.

“Se ci sono altri quattro candidati, non presentiamo la nostra offerta. Se i criteri di giudizio sono incentrati sui costi, la nostra vittoria non sarebbe scontata. Mentre se gli offerenti totali sono tre e sappiamo che il cliente comprende il valore e vuole avere garanzie di qualità e affidabilità, la nostra posizione è più favorevole”.

L’approccio di Mace prevede anche la collaborazione con i clienti in fase di progettazione. In questo modo si è certi che le istruzioni siano corrette fin dall’inizio, evitando costosi errori e ritardi in seguito.

La società è particolarmente cauta nel rispondere a proposte pubblicate sulla GUUE e a contratti di tipo “progettazione e costruzione” (design and build) in un’unica fase. Lewis è convinto che coloro che presentano proposte secondo queste modalità facciano troppo affidamento sulla qualità del progetto del cliente e sui suoi documenti informativi. Le gare d’appalto rischiano di diventare una specie di lotteria e comportano costi elevati per gli offerenti che devono sviluppare progetti potenzialmente senza futuro oppure, se vengono aggiudicate sulla base di ipotesi errate, correggere gli errori può costare milioni.

Come dimostrato dal fallimento di Carillion, i progetti incompleti danneggiano comunque il cliente. “Il trasferimento totale dei rischi non esiste”, avverte Lewis. “Il rischio segue dinamiche di natura commerciale. Entrambe le parti dovrebbero collaborare nelle fasi di offerta e di progettazione per capire chi è più indicato per gestire e mitigare i rischi, e continuare a discutere seriamente durante tutto il progetto. Il trasferimento totale dei rischi in realtà è una rinuncia da parte del cliente ad assumersi le proprie responsabilità e può costare cara a tutti quando sorgono i primi problemi”.

Gestione della supply chain

Lewis descrive la supply chain come l’elemento fondante di qualsiasi strategia di gara, con un team centralizzato responsabile dell’offerta composto da professionisti e il coinvolgimento dei principali fornitori.

In questo modo è possibile elaborare un piano di procurement dettagliato, selezionando fornitori specifici e identificando rischi e opportunità. “Ad esempio, se lavoriamo per lo stesso cliente nel settore commerciale e residenziale, possiamo considerarlo complessivamente”.

Oltre a un piccolo team centrale che si occupa dell’approvvigionamento di categorie di prodotti comuni nella spesa aziendale (ad es. abbigliamento da lavoro, computer, telefoni), Mace dispone di circa 80 commerciali inseriti nei project team. Il loro compito è quello di assicurare la gestione commerciale, comprese la pianificazione degli approvvigionamenti, l’esecuzione e la gestione dei fornitori e dei costi. 

L’azienda preferisce, inoltre, che i propri commerciali di punta abbiano conoscenze tecniche e la capacità di supervisionare l’ottimizzazione della progettazione, la qualità dei prodotti, la sicurezza e l’affidabilità degli approvvigionamenti.

Ciò è particolarmente importante in settori complessi come quello siderurgico, come testimonia il pacchetto da 90 milioni di sterline per il rinnovamento della centrale elettrica di Battersea. Circa 50 dei 240 dipendenti che compongono il team responsabile di quel progetto fanno parte della “famiglia commerciale e di procurement” dell’azienda; fanno capo a un supply chain manager in loco a tempo pieno, gestiscono gli acquisti tramite la selezione dei subfornitori per la produzione e la consegna e sono responsabili per l’intero pacchetto di progetti, a ognuno dei quali è stato attribuito un proprio P&L.

La rendicontazione di ogni progetto avviene in base al settore; il direttore di ogni business unit è responsabile di sette o otto di questi. Il loro P&L viene poi sottoposto al consiglio di amministrazione.

La performance dei fornitori viene gestita centralmente tramite l’elaborazione di relazioni mensili di valutazione dei fornitori principali per permettere all’azienda di identificare le tendenze e risolvere i problemi.

“Collaboriamo con i nostri clienti che ci scelgono per la forza della nostra proposta di valore”, conclude Lewis. “Non siamo necessariamente i più economici, ma vale la pena pagare un mezzo punto percentuale in più a fronte della certezza di un’esecuzione accurata, di qualità, puntuale e svolta garantendo la salute e la sicurezza. Per questo i clienti scelgono Mace”.