Emissioni Scope 3: La chiave per raggiungere i vostri obiettivi di sostenibilità aziendale

Oggigiorno, le aziende riconoscono sempre di più l'imperativo di tradurre in azione i loro programmi di sostenibilità. In particolare, un numero crescente di organizzazioni ha intrapreso iniziative per ridurre le proprie emissioni di gas serra (GHG).

Come dimostrazione tangibile dei progressi compiuti, l'elenco interattivo degli Europe's Climate Leaders 2024 del Financial Times mette in evidenza i progressi compiuti dalle aziende nel ridurre l'intensità delle loro emissioni di gas serra di Scope 1 e 2, prodotte rispettivamente dalle attività operative dell'azienda e dall'energia consumata.

Tuttavia, rimane un aspetto critico che richiede attenzione: le emissioni Scope 3, ovvero le emissioni indirette che si verificano nella catena del valore dell'azienda. Le emissioni Scope 3 sono la componente principale delle emissioni totali di gas serra di molte aziende, spesso superiori al 70% del totale, guidate in particolar modo dalla Categoria 1 (beni e servizi acquistati). Rispetto alle emissioni relative a Scope 1 e 2, le emissioni Scope 3 sono state storicamente più difficili da misurare e gestire. La mancanza di metriche standardizzate e la complessità nel calcolare le emissioni lungo tutta la catena del valore possono rappresentare ostacoli significativi per le aziende che intendono affrontare efficacemente le emissioni Scope 3.

Affrontare le emissioni Scope 3 è indispensabile per raggiungere gli obiettivi aziendali di sostenibilità

È evidente quindi che per far progredire davvero i programmi di sostenibilità, affrontare le emissioni Scope 3 è fondamentale. Con l'intensificarsi dell'attenzione delle autorità di regolamentazione di tutto il mondo verso un reporting completo dei gas serra, le aziende sono sottoposte a una pressione crescente affinché si assumano la responsabilità dell'intera carbon footprint. Per restare al quadro europeo, la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) sta progressivamente introducendo in Europa specifici requisiti di reporting sulle emissioni Scope 3. 

Al di là della conformità alle normative, una gestione attiva delle emissioni Scope 3 offre numerosi vantaggi: 

• Attrazione di clienti eco-consapevoli: in un mercato odierno sempre più attento all'ambiente, dare priorità alla riduzione delle emissioni Scope 3 attira i clienti sensibili alle tematiche ambientali, con benefici in termini di fedeltà al marchio e quote di mercato.
• Miglioramento della reputazione: affrontare le emissioni Scope 3 dimostra l'impegno nella gestione ambientale, rafforzando la reputazione e la credibilità dell'azienda presso gli stakeholder.
• Motivazione dei dipendenti: politiche attive verso la gestione sostenibile delle emissioni indirette lungo tutta la catena del valore possono favorire il coinvolgimento dei dipendenti e la fidelizzazione dei talenti: un sondaggio IBM ha indicato che il 34% degli intervistati è più interessato a lavorare per aziende sostenibili dal punto di vista ambientale.
• Vantaggio competitivo: affrontare in modo proattivo le emissioni Scope 3 consente alle aziende di rimanere all'avanguardia in mercati in continua evoluzione, attenuando i rischi legati alla sostenibilità e mettendole in condizione di sfruttare nuove opportunità per l'innovazione e la redditività a lungo termine.
• Adattamento strategico e resilienza: la riduzione delle emissioni Scope 3 aumenta la resilienza di un'azienda, riducendo al minimo la dipendenza da attività carbon intensive e posizionandola come leader nel campo della sostenibilità.

Ciononostante, molte organizzazioni hanno difficoltà a tradurre gli obiettivi di sostenibilità in piani attuabili. Se si considerano le aziende che hanno fissato obiettivi di riduzione delle emissioni di gas serra, una ricerca da noi condotta mostra che solo un terzo dei loro leader si dichiara fiducioso sulla capacità dell'azienda di raggiungere tali obiettivi. 

Di conseguenza, gli sforzi rimangono spesso confinati a dichiarazioni generiche, con scadenze spinte il più possibile nel futuro per quanto consentito dalle normative ESG applicabili. Infatti, il 74% dei dirigenti aziendali concorda sul fatto che stabilire obiettivi di sostenibilità è molto più facile che raggiungerli. Tuttavia il futuro si avvicina rapidamente. 

Il fondamentale prossimo passo per le aziende che aspirano a compiere progressi significativi verso i loro obiettivi di sostenibilità è quello di andare oltre la retorica e adottare un approccio proattivo alla sostenibilità, convertendo i propri obiettivi in strategie attuabili.

Rafforzare il ruolo del procurement per una trasformazione sostenibile

In questo percorso, i team di procurement emergono come catalizzatori chiave del cambiamento. Posizionati all'intersezione tra supply chain e iniziative di sostenibilità, i Chief Procurement Officer devono dotare i loro team della visione, delle competenze e delle pratiche corrette per gestire in modo proattivo i fornitori, consentendo di ottenere risultati tangibili allineati alla strategia di sostenibilità aziendale.

Sulla base del lavoro di miglioramento della sostenibilità svolto con i nostri clienti, abbiamo identificato tre elementi chiave che definiscono come i team di procurement possano avere un impatto di successo in ambito Scope 3:

1. Uno strumento digitale per misurare le emissioni di gas serra dei fornitori e identificare le opportunità di riduzione delle emissioni di carbonio. Sfruttare strumenti digitali avanzati, in grado di mappare e quantificare le emissioni Scope 3 dei fornitori, dare visibilità alle categorie di spesa ad alto impatto sulle emissioni e supportare il monitoraggio delle prestazioni di sostenibilità dei fornitori nel tempo e il loro impegno verso obiettivi scientifici a breve e lungo termine. Questi strumenti consentono alle aziende di quantificare scientificamente la carbon footprint legata ai fornitori, gettando una solida base per lo sviluppo e l'attuazione di strategie mirate di acquisto sostenibile.
    
2. Processi e competenze ben definiti per essere agenti del cambiamento. Sviluppare processi e competenze solide per la funzione di procurement, in modo che possa fungere da catalizzatore del cambiamento.
   
   Ciò richiederà un esame approfondito e il rafforzamento delle varie dimensioni che definiscono il grado di maturità in ambito sostenibilità. 
   • Visione e strategia: valutare l'integrazione della sostenibilità nella più ampia strategia della catena di fornitura. Promuovere l'adesione alle iniziative di sostenibilità e alle pratiche di sustainable procurement a tutti i livelli aziendali.
   • Organizzazione e persone: valutare in che misura le considerazioni sulla sostenibilità sono radicate nella struttura di supply chain. Investire per migliorare le conoscenze, le competenze e i meccanismi di incentivazione dei team di procurement, al fine di ottenere risultati sostenibili in modo efficace.
   • Governance e processi: integrare perfettamente la sostenibilità nelle policy, nelle procedure e nei cicli di pianificazione. Assicurare che le opportunità e i rischi relativi alla  sostenibilità siano sistematicamente valutati e considerati nelle decisioni di acquisto. Implementare solidi meccanismi di misurazione e monitoraggio delle prestazioni di sostenibilità dei fornitori.
   • Fattori abilitanti e reporting: semplificare la misurazione e il reporting delle performance in ambito sostenibilità, garantendo l'allineamento con gli obiettivi di sostenibilità aziendali. Sfruttare l'integrità dei dati e gli strumenti di analisi per favorire un processo decisionale informato.
      
3. Una metodologia best-in-class per costruire e implementare le iniziative prioritarie. Adottare un approccio strutturato e basato sui fatti per tradurre le aspirazioni di sostenibilità in piani attuabili.
   
   Ciò significa andare oltre la formulazione della strategia e passare alla sua esecuzione, concentrandosi sull’ottenimento di risultati misurabili:

• Definire una roadmap di iniziative di acquisto sostenibili basate sulla comprensione dei dati, affrontando le aree di rischio e di opportunità identificate attraverso l'analisi dei dati dei fornitori, supportata dall’utilizzo di strumenti digitali.
• Dare priorità alle iniziative in base al loro potenziale impatto e assicurarsi che siano allineate agli obiettivi di sostenibilità più ampi dell’azienda.
• Attuare interventi mirati, tra cui la formazione dei fornitori e il supporto nella definizione di metriche per monitorare i progressi rispetto agli obiettivi definiti.
• Eseguire il piano strategico di sustainable procurement, impiegando pratiche di acquisto ottimizzate e gestendo in modo proattivo le relazioni con i fornitori per ottenere riduzioni misurabili delle emissioni Scope 3.

Non c'è modo di evitarlo: per essere all'avanguardia, le aziende dovranno affrontare la sfida delle emissioni Scope 3. Saranno le aziende che sapranno sfruttare efficacemente la funzione procurement come business partner strategico a progredire più rapidamente verso il raggiungimento dei propri obiettivi di sostenibilità, passando dagli slogan ai risultati concreti.