Diageo e la creazione di una “One Procurement Community”

L'ex CPO di Diageo, Thibaut Eissautier, parla di come sfruttare l'effetto leva generato dalla scala grazie all'agilità del mercato locale, del reclutamento di manodopera eterogenea e della creazione di un'unica community globale per gli approvvigionamenti.

Diageo è stata costituita nel 1998 in seguito alla fusione di due colossi come Guinness PLC e Grand Metropolitan PLC.

Questa operazione ha riunito un gruppo molto vario di marchi commerciali in rapida evoluzione come Häagen-Dazs, Burger King, Old El Paso, Pillsbury, Guinness, Johnny Walker e Smirnoff. 

Negli ultimi 17 anni l'azienda ha plasmato la propria offerta con svariate cessioni e acquisizioni e ora vende i propri prodotti in oltre 180 Paesi, ha uffici in circa 80 stati diversi e occupa 36.000 dipendenti.

Scala e agilità

Per operare in una multinazionale globale così complessa, ormai decentralizzata in 21 mercati, è stato fondamentale combinare i benefici dell'effetto leva generato da approvvigionamenti su scala globale con l'agilità delle business unit più vicine al mercato che si interfacciano localmente con i consumatori.

Per tre anni, Thibaut Eissautier ha guidato la strutturata funzione Procurement globale della società, tentando di trovare un equilibrio tra scala e agilità grazie a un Procurement Operating Model e al concetto di “One Procurement Community”.

Lo sviluppo delle strategie per ciascuna categoria, le trattative con i fornitori e il supplier relationship management vengono indirizzati a livello globale per sfruttare la scala di Diageo, grazie al potere decisionale globale.

Per massimizzare l'agilità, la definizione dei requisiti, la delivery degli accordi con i fornitori e il supplier performance management sono gestiti dai team di procurement di ciascun mercato che riferiscono localmente ai 21 direttori generali.

Gli approvvigionamenti di Diageo in cifre

• Gestione di una spesa annua pari a circa 5 miliardi di sterline, comprese tutte le spese di parti terze
• 400 dipendenti
• Il 30% dei dipendenti fa parte del team di procurement globale e gestisce all'incirca l'80% della spesa
• ​Il 70% dei dipendenti svolge ruoli di mercato in 80 Paesi diversi.

Fare la cosa giusta

Secondo Thibaut, per operare in maniera efficace in una grande società globale è necessario:

• Avere una vision chiara e stabilire una direzione precisa.
• Sviluppare un efficace Procurement Operating Model che sia in sinergia con il modello operativo e la strategia dell'azienda.
• Stabilire una governance chiara e sviluppare una forte capacità funzionale.
• Formare un team dirigenziale forte, ispirare e stimolare l'intera organizzazione, creare solidi legami con gli stakeholder interni e con i mercati di fornitura esterni.

A Thibaut stanno particolarmente a cuore l'integrità e la capacità di fare in modo che il personale faccia “la cosa giusta”. “Siamo un attore di rilievo in molti mercati e questo comporta, da un lato, la responsabilità di collaborare con i fornitori per raggiungere gli obiettivi di entrambe le parti e, dall'altro, di garantire un successo sostenibile per tutti”.

“Per fare ciò dobbiamo collaborare con i nostri fornitori più strategici allo scopo di generare più valore possibile per entrambe le società ed elaborare dei piani chiari in materia di collaborazione, sviluppo dei prodotti e innovazione”.

One Procurement Community

La capacità di operare come un'unica comunità globale ha rappresentato un fattore di successo determinante, spiega Thibaut poco prima di lasciare l'azienda nel 2015. “Ci siamo dati molto da fare per diffondere il concetto di One Procurement Community o, in breve, OPC”.

“La creazione di questa comunità è fondamentale per garantire che il nostro lavoro sia uniforme indipendentemente da dove ci troviamo e che la nostra funzione contribuisca al successo di ogni realtà locale nel mercato globale”.

La pianificazione globale per categoria avviene generalmente su base quinquennale e i piani vengono allineati ai mercati annualmente, aggiunge Thibaut. “L'obiettivo è creare il giusto equilibrio tra scala e agilità: questo è fondamentale per il successo degli approvvigionamenti”.

Una strategia fondamentale per costituire la One Procurement Community prevede la rotazione regolare del personale tra diversi ruoli, incoraggiando i dipendenti a lavorare in Paesi diversi e ad occuparsi di diverse categorie, aggiunge Thibaut.

“Noi accettiamo di assumerci dei rischi puntando sulle persone e abbiamo avuto dei grandi successi nei casi in cui i dipendenti spostandosi da una categoria all'altra hanno portato con sé una prospettiva più ampia e nuova linfa. Altrettanto importante è il fatto che questo cambiamento spinge le persone a uscire dalla loro zona di comfort e rafforza le loro capacità di leadership”.

MISSION STATEMENT

La prima sfida che Thibaut e la sua funzione hanno dovuto affrontare è stata quella di guadagnare credibilità e fare in modo che tutti in azienda comprendessero e riconoscessero gli obiettivi e i risultati del procurement.

“Ce l'abbiamo messa tutta per instaurare una relazione solida con la funzione Finanza e ora tutti i target e i risultati hanno ricevuto l'approvazione dei reparti finanziari locali di ogni mercato. Questo ha anche migliorato l'allineamento con i mercati: il nostro successo ora è il loro successo”, commenta Thibaut.

Rinsaldare la relazione con gli stakeholder è un altro compito non semplice da affrontare in un'azienda globale così eterogenea, nella quale le acquisizioni e i cambiamenti sono molto frequenti.

“Una delle principali sfide in questa azienda, come in molte altre, era determinata dal fatto che le persone non avevano idea di quale fosse il compito della funzione Procurement e quindi non capivano che cosa potessimo fare per aiutarli a raggiungere i loro obiettivi”, prosegue Thibaut.

Per superare questo ostacolo Thibaut e il suo team dirigenziale hanno elaborato un mission statement chiaro che permette agli stakeholder di tutto il mondo di comprendere meglio i principali ambiti in cui agisce la funzione Procurement e come si allinea all'obiettivo primario dell'azienda. Questo strumento è stato davvero ideale per raffigurare l'organizzazione degli approvvigionamenti e rafforzarla in vista degli obiettivi prefissati. “Abbiamo condensato tutto in appena una pagina, così possiamo spiegare in cinque minuti quali sono in sostanza gli obiettivi che la funzione Procurement si prefigge”.

“Una chiarezza comunicativa di questo tipo è essenziale per far presa sui clienti interni in tutto il mondo”.

Performance sostenibile

La funzione ha attraversato tre anni di grandi successi in cui la sua performance ha rappresentato il benchmark di riferimento. Tuttavia, Thibaut è determinato a garantire la sostenibilità di questa prestazione nel tempo e a fare in modo che una collaborazione attiva e costante con i collaboratori permetta di identificare nuovi ambiti di valore e di innovazione.

In futuro, l'accento si sposterà sempre di più sul contributo che il procurement può apportare al fatturato, non solo all'aumento dei margini.

Due anni fa, Thibaut ha affidato la carica di direttore della Sostenibilità a un membro del suo team dirigenziale per dare slancio a questo ambito e garantire l'effettivo trasferimento delle best practice a tutto il resto dell'azienda.

Thibaut ha adottato un approccio scientifico e strutturato quando si è trattato di formare il team dirigenziale negli ultimi tre anni per essere certo di trovare il giusto mix di competenze e personalità.

“La diversità mi appassiona. Non mi riferisco alla diversità puramente formale, ma alla varietà di pensiero, di stile, di personalità e di cultura. Ho scelto appositamente una squadra di dirigenti diversi da me”.

“Sebbene condividiamo un insieme di valori e punti di vista, abbiamo spesso dibattiti accesi su questioni cruciali e da questa dialettica nascono idee più ponderate e un forte senso di partecipazione”.

Thibaut Eissautier ha lasciato Diageo a settembre 2015.