Attenzione a fare affari con amici e strette di mano

In un articolo pubblicato originariamente su Future of Procurement da Raconteur, Ian Bolger viene citato riguardo all'importanza di trovare un equilibrio tra le relazioni personali nel mondo degli affari e un approccio etico al procurement.

Per avere un esempio di conflitto di interessi di alto profilo basta pensare alla presidenza americana. In un rapporto del gruppo di esperti statunitense Public Citizen, il presidente Donald Trump viene accusato di avere “conflitti d'interessi senza precedenti” che interessano 64 gruppi commerciali, governi esteri, candidati repubblicani e altri soggetti che hanno risieduto o organizzato eventi presso immobili collegati al presidente Trump durante il suo primo anno in carica. Altri rapporti sostengono che il Republican National Committee abbia speso $271.000 (ossia l'86% del suo budget per l'affitto di locali e il catering) presso hotel di proprietà di Trump in un solo mese.

La decisione di dove un'organizzazione sceglie di spendere i propri soldi può scivolare molto facilmente nel territorio del conflitto di interessi. I buyer devono stare in guardia. Le aziende si fondano sui rapporti personali ma cosa succede quando questi rapporti sono così stretti da offuscare la capacità di prendere decisioni razionali e qual è il ruolo del Procurement nell'impedire che un passo falso si trasformi in una catastrofe a livello di pubbliche relazioni?

Rob Handfield, attivo presso Bank of America e docente di supply chain management presso la University of North Carolina, riassume così la definizione di conflitto di interessi: “Quando metti le tue necessità in quanto individuo prima di quelle dell'organizzazione”. “Il punto è: c'è qualcuno [o qualcosa] che ti spinge a prendere una decisione che altrimenti non prenderesti?” spiega Handfield.

Secondo l'esperto di procurement Kurt Warren, direttore associato presso la NYU di Abu Dhabi, gli ambiti a cui prestare particolare attenzione in quanto esposti a conflitti di interessi sono quattro: gli omaggi (fatti e ricevuti), la famiglia e i rapporti personali, gli investimenti e l'utilizzo di risorse aziendali. “I problemi nascono perché le persone non capiscono davvero che cosa costituisce un conflitto di interessi, che cosa si può fare e cosa no”, commenta Warren.

Le organizzazioni più mature dovrebbero essere dotate di numerose misure di salvaguardia e processi di governance. Per esempio, spiega Ian Bolger, vice presidente di Efficio, società di consulenza nell'ambito del procurement, dovrebbero esistere molteplici livelli nel processo di convalida e un team addetto al sourcing o un comitato appalti, collegati al CdA e incaricati di approvare tutti i tipi di contratti al di sopra di un certo livello o di una determinata tipologia. “La condivisione della responsabilità è fondamentale” aggiunge Bolger. “Nessuno dovrebbe poter determinare l'intero processo da solo”.

Alcune organizzazioni si spingono oltre. Jens Hentschel, fondatore della società di consulenza nel settore del procurement The Fivis Partnership, lavorava presso il gigante dei prodotti di largo consumo Procter & Gamble (P&G), dove gli addetti al procurement venivano spostati ogni due anni per evitare che si instaurassero relazioni inappropriate. “Era frustrante per i fornitori ma serviva a evitare quei conflitti di interessi”, commenta.

Nella maggior parte dei casi però, avverte Warren, i potenziali passi falsi di tipo etico non sono opera del Procurement. “Solitamente non sono i buyer ad avere un conflitto d'interessi visto che si trovano in una posizione intermedia” precisa. Poi aggiunge che nel suo mondo “gli ingegneri adorano rivolgersi ai loro amici”. “Il ruolo del buyer consiste nel dire ‘non è etico, non è la nostra politica’ e accertarsi che i controlli e i correttivi siano efficaci”.

Questa può essere una strada ardua da percorrere. “Capita spesso che gli amministratori delegati dicano ‘voglio che se ne occupi il mio amico’”, prosegue il prof. Handfield. “Alcuni sono molto abili a stingere amicizia con i dirigenti di qualche azienda sul campo da golf per aggirare le procedure di appalto tradizionali. Un buon CEO dovrebbe dire loro che bisogna comunque passare attraverso i canali ordinari”. Procedere diversamente può danneggiare la reputazione di un'organizzazione, considerata l'attenzione mediatica e l'interesse crescente da parte dell'opinione pubblica rispetto alla trasparenza e all'etica delle aziende. Secondo l'Edelman Trust Barometer, solo il 43% delle persone ha fiducia nelle aziende a priori.

Hentschel racconta che la domanda da un milione di dollari alla P&G era: “Ti sentiresti a tuo agio se ciò che stai facendo venisse pubblicato sul New York Times? Se la risposta è no, probabilmente non dovresti farlo”.

Inoltre, se il processo di appalto non è obiettivo, molto probabilmente non porterà al risultato migliore per l'organizzazione. Secondo Hentschel il rischio è che i fornitori non diano il massimo perché non rischiano di perdere il cliente, mentre Bolger nota che a risentirne sono anche l'innovazione e la possibilità di ottenere il miglior rapporto qualità-prezzo.

Per le start-up che crescono in maniera organica, il quadro potrebbe essere più complesso. Come spiega il prof. Handfield: “La complessità nasce dal fatto che spesso le persone hanno ruoli diversi”. La soluzione è condividere le informazioni. Il suo consiglio è: “Dite a qualcun altro che cosa pensate di fare. Agite in modo trasparente”.

Bolger concorda che è necessario raggiungere un delicato equilibrio e osserva: “Quando gestisci una piccola azienda tutto si basa sulle reti e sull'agilità, e sei tu a stabilire le regole”. “Tuttavia, i fondatori di una start-up si sono spesso assunti dei rischi e vogliono i risultati migliori per la propria azienda”, aggiunge. Il fatto che ci siano in gioco i propri interessi finanziari pone dei vincoli naturali. Una volta che sono coinvolti degli investitori, le cose devono cambiare. “Quando si ricevono investimenti da terzi, vige un obbligo di diligenza che impone di accertarsi che i leader prendano le decisioni migliori”, prosegue Bolger, che spesso aiuta le start-up che cominciano a ricevere finanziamenti a professionalizzare i propri processi di procurement.

Come esempio cita il caso comune in cui un'unica persona stipula tutti i contratti ad alto valore e molti accordi vengono conclusi con una stretta di mano. “Questo poteva andare bene quando l'azienda ha iniziato la propria attività, ma non è più accettabile dopo che ha raggiunto una certa soglia", spiega.

“Il ruolo del Procurement è quello di essere la bussola etica e morale della società”, prosegue Warrent. Spesso, però, ci sono delle zone grigie. Hentschel conclude affermando: “Gli affari si basano sempre su relazioni personali e come professionisti del procurement dobbiamo esserne consapevoli”. Bisogna soltanto gestirle nella maniera più trasparente possibile. 

Pubblicato originariamente da Raconteur nello speciale ‘Future of Procurement’ su The Times il 20 giugno 2018