Priorité donnée au BAIIA ou aux fonds de roulement opérationnels
La grande majorité des organisations se concentrent - et sont motivées - entièrement par l'EBITDA. Cela se traduit généralement par une volonté d’augmenter les revenus et/ou de réduire les coûts, tout en maintenant les niveaux de service.
Or, l’EBITDA n'est à cet égard qu'un indicateur isolé. Pour acquérir une vision exhaustive de l'état de santé d'une entreprise donnée, il faut également prendre en compte un certain nombre de mesures complémentaires. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à obtenir des résultats financiers plus important que ce qui pourrait être accompli en tirant parti d'améliorations au niveau de leur fonds de roulement. Alors que les gains produits par des initiatives de réduction de coûts ne se matérialisent généralement qu'au bout d'un an ou plus encore, les gains livrés par l’amélioration du fonds de roulement peuvent être réalisés presque immédiatement, et avec relativement peu d'efforts.
Côté fournisseurs, la méthode la plus évidente pour améliorer le fonds de roulement consiste à étendre les conditions de paiement, de sorte que l'argent soit disponible plus longtemps au sein de l'entreprise. Dans ce cas, le gain peut être réalisé quasiment dès le traitement de la salve de factures suivantes. Au lieu d'être réglés à 30 jours, les fournisseurs sont payés à 60 jours, ce qui crée des améliorations immédiates et significatives du flux de trésorerie.
Côté clients, la méthode la plus évidente pour améliorer le fonds de roulement consiste à s'assurer que les factures sont bien payées selon les termes fixés. Ici, l'avantage est presque instantané, à savoir que les factures en attente sont converties plus rapidement en liquidités.
Algeco : un exemple en action
Algeco est l'un des leaders mondiaux des services aux entreprises spécialisés dans les espaces de travail modulaires, les solutions de stockage sécurisé et la gestion d'hébergement. L'entreprise opère sur tous les continents et génère un chiffre d'affaires annuel d'environ 1 milliard d'euros.
Algeco assure à ses clients un service « en tout lieu, à tout moment et quels que soient les besoins », en s'appuyant sur une culture du service à la fois dynamique, disponible, adaptable et fiable. L'entreprise répond aux besoins de ses 37 000 clients à travers le monde, avec une expertise particulière de l'administration publique, de la construction, des énergies et ressources naturelles, de l'industrie et des services.
Algeco a toutefois reconnu en interne la nécessité d'éveiller la sensibilité à l'égard du fonds de roulement, non seulement de la part de sa fonction financière, mais plus généralement à l'échelle de toute l'entreprise. À titre d'exemple, son service commercial florissant consacrait l'essentiel de ses efforts aux nouvelles activités, mais n'avait en revanche aucune responsabilité vis-à-vis des entrées de trésorerie provenant des contrats existants.
Les activités et les processus de collecte variaient considérablement d'un pays à l'autre et étaient, dans une large mesure, déstructurés. Dans certains pays, les créances en souffrance représentaient 50 % des comptes débiteurs. Aucun programme clair de gestion des litiges n'était pas en place et le délai de mise en suspens pour le pays concerné s'élevait à 63 jours au début du projet.
Objectifs clés
Les principaux objectifs étaient de réduire de 15 % le délais de traitement et d'accroître la sensibilisation à l'égard de la trésorerie dans l'ensemble de l'organisation.
En collaboration avec Algeco, nous avons déterminé cinq initiatives parallèles :
- Mise en place d'une approche visant à régler rapidement les créances impayées afin de générer des liquidités
- Mise en œuvre d'un programme de gestion des litiges dans l'ensemble de l'organisation, avec l'adhésion de toutes les parties prenantes concernées : ventes, opérations et finances
- Restructuration du processus de collecte
- Optimisation de la facturation et de la gestion des prestations non facturées
- Mise en place d'une procédure mensuelle standardisée de génération de rapports sur le fonds de roulement à l'échelle du groupe
INDUSTRY 4.0, 101 ... WHAT ARE THE BASICS?
Industry 4.0, also known as the Fourth Industrial Revolution, is based around four core principles:
- Interconnection – The ability for technology and humans to connect and communicate effectively via the Internet of Things (“IoT”)
- Information transparency – Providing operators with comprehensive information to make decisions and share data and information from all points in the process
- Technical assistance – The capacity to assist humans in decision-making and problem-solving, especially with complex or unsafe tasks
- Decentralised decisions – The capability of technology to make independent decisions and conduct autonomous tasks with little human interference
When applied well, there is real opportunity for the innovation of Industry 4.0 to drive step-change improvements to supply chains and influence the changing role of supply chain and procurement teams.
Industry 4.0 can have different implications depending on the industry and consists of several components, including additive manufacturing, cyber-physical systems, IoT, on-demand availability of computer resources, and cognitive computing. Benefits of Industry 4.0 include:
BENEFITS INCLUDE:
- Enhanced supply chain resilience through the various elements within the industry 4.0 “ecosystem”, including additive manufacturing and blockchain-based track and trace systems
- Improved business continuity through advanced maintenance and monitoring
- Enhanced quality of products through IoT-enabled improvement
- Enhanced productivity through optimisation and automation
- Improved time management by collecting real-time data for a real-time supply chain
QUELLE EST L'IMPORTANCE DU FONDS DE ROULEMENT ?
Les entreprises qui priorisent le fonds de roulement réalisent qu'il s'agit du moyen le plus économique d'avoir accès au financement, grâce à la possibilité d'éliminer, ou en tout cas de réduire le recours à des financements bancaires coûteux, à des dilutions de capitaux propres ou à l'émission d'actions. En outre, cette démarche peut avoir un impact plus important que les économies classiques réalisées au travers des achats, dont les effets sont plus immédiats sur l'activité commerciale.
Dans certains cas, il est possible d'améliorer le bilan de 20 %, suivant la taille de l'entreprise, ce qui peut se révéler extrêmement attrayant pour les acheteurs potentiels ou les propriétaires de fonds d’investissement.
Enfin, mentionnons les gains supplémentaires permis par une organisation plus rationnelle et harmonieuse, dans laquelle les services des achats, des finances et de la chaîne d'approvisionnement travaillent main dans la main non seulement du point de vue du fonds de roulement et des fournisseurs, mais également dans tous les secteurs de l'organisation.
Les relations de travail n'en sont que plus efficaces et conviviales dans l'ensemble de l'entreprise, qui développe ainsi les opportunités d'initiatives supplémentaires pour stimuler la création de valeur, réduire les coûts et, au final, favoriser une organisation plus durable et plus rentable.