Comment obtenir l'adhésion à la gestion de la relation fournisseurs

Auteur : Phil Woode

À mesure que les relations avec les fournisseurs gagnent en maturité, il n'est pas rare que la valeur acquise lors de la renégociation des contrats tende à diminuer. C'est particulièrement le cas dans les secteurs d'activité hautement concurrentiels tels que la fabrication, où les difficultés récurrentes en termes de coûts contribuent à empiéter sur les niveaux de marges.

Dans de tels cas, l'objectif de la fonction Achats consiste souvent à mettre l'accent sur la gestion de la relation avec les fournisseurs (SRM) pour s'efforcer de continuer à produire des bénéfices dans le cadre de la relation contractuelle, tout en maîtrisant les risques liés aux fournisseurs. Or, lorsqu'il n'est pas possible d'identifier, de fournir et de communiquer les avantages d'un système SRM, l'assentiment des intervenants clés risque d'être difficile à obtenir.

L'une des méthodes permettant de garantir la coopération des interlocuteurs clés consiste à démontrer que le processus SRM fonctionne efficacement avec un groupe de fournisseurs triés sur le volet avant de procéder à un déploiement à plus grande échelle. L'ennui est que cela donne lieu à une nouvelle série de défis en termes de sélection des fournisseurs adéquats et de garantie de livraison de la prestation. Il convient de résoudre ces difficultés avant le lancement du programme SRM, afin d'optimiser son efficacité dès le départ.

Impartialité de la segmentation et de l'alignement

Le choix des « bons » fournisseurs pour favoriser l'adhésion à l'initiative SRM est un enjeu crucial. Il peut être tentant d'éliminer certains fournisseurs en se fondant sur l'hypothèse qu'ils pourraient ne pas être favorables à l'initiative, mais un élément clé de la stratégie SRM consiste à être capable de démontrer son engagement en faveur d'une collaboration renforcée. La compréhension des raisons pour lesquelles une relation médiocre peut exister avec certains fournisseurs est donc importante et doit même s'appliquer à l'ensemble de vos fournisseurs stratégiques.

Nombreux sont les fournisseurs qui souhaiteront voir quels avantages ils peuvent retirer de cette approche avant de la soutenir totalement, que ce soit en corrigeant les problèmes quotidiens tels que les retards de paiement ou les réclamations de fournisseurs mal gérées, ou en s'assurant que les mesures incitatives sont pertinentes, comme dans le cas de l'allongement des relations contractuelles, des volumes garantis ou de la participation aux gains liés au programme.

Adéquation entre charge de travail et capacité

Lors du lancement d'une stratégie SRM, il peut être tentant de segmenter l'ensemble de la base de fournisseurs et d'essayer de mettre en place un grand nombre de projets d'amélioration ou de gestion des risques. Cette démarche est irréaliste et susceptible de mener à un faible engagement de part et d'autre du fait de projets retardés par une insuffisance de ressources et de l'absence de concrétisation des résultats. Définissez l'approche, fixez des objectifs appropriés aux fournisseurs et concentrez-vous uniquement sur les projets stratégiques.

Capacités adaptées

La stratégie SRM peut sembler facile lorsqu'elle est correctement conçue, mais son succès est subordonné à un large éventail de compétences. Une part importante de cet enjeu consiste à déterminer qui sera responsable de l'exécution de ces activités : une équipe SRM dédiée, ou des acheteurs qui géreront ces aspects parallèlement à une fonction de sourcing, voire des parties prenantes impliquées dans l'activité. Il est important de confirmer que les membres de l'équipe possèdent ces compétences (et, dans le cas contraire, de les mettre à niveau) si vous avez l'intention de tirer le meilleur parti des relations avec vos fournisseurs.

Les compétences requises, pour bon nombre d'entre elles, sont complémentaires du sourcing stratégique classique : gestion de projet, résolution de problèmes et analyse des causes premières, connaissance technique approfondie des produits ou services, négociation, communication et relations interpersonnelles. Dans certains cas, l'acquisition d'un nouveau jeu de compétences peut se révéler difficile pour certains employés d'un service Achats. Pour ces derniers, il faudra avoir recours à une formation formelle ou au recrutement de personnel supplémentaire pour combler les lacunes de compétences éventuelles. 

Gouvernance et assistance 

La stratégie SRM doit être la « propriété » d'un cadre supérieur de la fonction Achats qui possède le sérieux nécessaire pour veiller à ce que les parties prenantes internes décisionnaires dans l'entreprise soient totalement impliquées dans le processus. Il convient que la fonction soit représentée par un poste actif et implique le pilotage d'opportunités, la capacité à remettre en question les indicateurs de performance clés et les jalons manqués, ainsi que l'intégration des objectifs dans les propres buts de l'individu concerné. Il est fondamental de mettre en œuvre un outil de suivi et de génération de rapports sur les réunions, les opportunités, les risques et les indicateurs KPI.

Il incombera également à l'équipe SRM de partager les règles de bonne pratique à l'échelle de toute l'organisation. Les parties prenantes impliquées dans l'activité feront partie intégrante de ce processus, de sorte que des instructions simples, une formation solide et un plan de communication efficace contribuent ensemble au succès de l'initiative SRM.

Conclusion

La mise en place d'une stratégie SRM peut être difficile, d'où l'importance cruciale de faire valoir ses atouts. Un bon point de départ consiste à nouer des relations avec quelques fournisseurs clés, tout en testant et en améliorant les processus avec eux, afin de renforcer leur confiance vis-à-vis de la solution. Ces fournisseurs pilotes, ainsi que les principaux intervenants auxquels ils sont liés par voie contractuelle, peuvent devenir des acteurs importants de la réussite et contribuer à promouvoir un déploiement plus étendu.

Efficio a mis au point un ensemble d'outils visant à prendre en charge la segmentation, l'alignement et la gestion du système SRM. Ces instruments permettent de paramétrer la mise en place et le lancement d'une procédure SRM efficace, en mettant l'accent sur l'harmonisation de l'activité avec les fournisseurs.

Sitôt qu'une approche de SRM appropriée a été définie, les intervenants et les fournisseurs peuvent tous deux se consacrer à la mise en œuvre des prestations sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, tout en maintenant une relation solide face aux pressions permanentes qui visent les coûts.

Cet article est initialement paru dans le numéro de juillet/août 2018 de la publication In-Procurement.