Les Directeurs achats amènent leurs compétences à de nouvelles industries

Quels sont les défis et les opportunités qui se présentent aux Directeurs achats qui s'essaient à une autre industrie ?

Lorsque vous rejoignez un groupe qui opère dans un secteur d'activité différent et un marché que vous ne connaissez pas, vous devez vous familiariser rapidement avec les nouveaux acronymes, les fournisseurs et la stratégie d'entreprise. Mais les exigences des Directeurs achats sont bien souvent les mêmes, indépendamment du secteur dans lequel ils évoluent : gérer les relations avec les fournisseurs, générer des économies de coûts et s'assurer que le fonction achats s’accorde avec la stratégie d'entreprise.

Qu'est-ce qui les pousse à exercer leurs fonctions dans un autre secteur d'activité, quels sont les atouts apportés par ces novices du secteur à l'organisation de la fonction achats des entreprises, et quelles mesures peuvent-ils prendre pour s'assurer d'être immédiatement opérationnels ?

Exigences non sectorielles de la fonction Achats

Parmi les diverses fonctions qu'il a exercées au sein d'IBM, Andrew Cannon-Brookes, désormais responsable mondial de la gestion de la Supply Chain chez Standard Chartered Bank, se décrivait comme un « évangéliste actif prêchant un point de vue non sectoriel lors de la vente des pratiques exemplaires d'IBM en matière d'achats propres au monde de la haute technologie à des clients opérant dans d'autres industries », mais c'était avant de rejoindre le Ministère britannique de la défense.

« J'ai été confronté à de nouvelles complexités qui défient bien souvent les solutions standard », affirme-t-il, en illustrant ses propos par les difficultés liées notamment aux prévisions concernant les pièces d'ingénierie complexes pour lesquelles il existait une demande sporadique.

Dans une certaine mesure, le secteur d'activité importe peu aux responsables des achats et les organisations ont les mêmes attentes vis-à-vis de de la fonction Achats quelle que soit la branche, à quelques exceptions près. C'est par exemple le cas de la connaissance et de la compréhension des réglementations spécifiques. « La génération de valeur quantitative demeurera toujours une priorité essentielle, indépendamment de l'industrie dans laquelle vous évoluez », affirme Nick Jenkinson, Directeur achats chez  Astellas Pharma. « On attend de la fonction Achats qu'elle contribue aux résultats financiers de l'entreprise. »
 

Ces exigences s'appliquent aux compétences que l'on attend de la part des responsables des achats. « Les compétences d'un responsable achats sont entièrement transférables, quel que soit le secteur dans lequel vous évoluez », affirme Fabienne Lesbros, Directrice des achats au sein de  Co-operative Group. « Le candidat idéal doit posséder toutes les compétences techniques et comportementales nécessaires, et être polyvalent. Autrement dit, les dirigeants cherchent à recruter des personnes capables de s'adapter à l'organisation interne et au contexte externe dans lequel évolue leur entreprise. »

La nature spécifique des attentes vis-à-vis des directeurs des achats dans les entreprises dépendent de facteurs tels que les niveaux de maturité de l'activité et de la fonction Achats, ou encore les différentes compétences des personnes chargées des achats.

« Certaines entreprises peuvent souhaiter que les experts en achats rejoignent leurs équipes le temps de s'occuper de tâches transactionnelles uniquement », avance Nick Jenkinson. « Ce n'est clairement pas ce à quoi j'aspire. Je conçois mon rôle de directeur des achats comme un catalyseur du changement, en ce sens que j'établis des liens entre les éléments moteurs de l'entreprise et la manière dont les achats peuvent y contribuer ».

Démontrer sa crédibilité

Le plus grand défi qui se présente aux directeurs des achats changeant de secteur d'activité est de prouver qu'ils possèdent les compétences et l'expérience à même de démontrer que leur proposition de valeur est digne d'intérêt. « La crédibilité est sans conteste l'obstacle majeur qu'il vous faut surmonter immédiatement », estime Nick Jenkinson. « Les parties prenantes de l'entreprise ne sont pas vraiment intéressées par ce qui a fonctionné dans d'autres entreprises ou d'autres industries, puisque tous considèrent que leur entreprise et leur secteur sont différents. »

Gagner en crédibilité signifie passer vos 100 premiers jours en immersion totale dans l'entreprise, en interagissant avec les parties prenantes, en élargissant le réseau de contacts qui peut vous aider à comprendre les subtilités, les difficultés et la macro-économie d'un nouveau secteur, ainsi qu'en participant à des événements sectoriels. « Les personnes qui travaillent aux achats touchent à tout », précise Fabienne Lesbros. « Nous devons comprendre la culture de façon formelle et informelle, le nouveau secteur, quelle que soit la nouvelle organisation ou sa situation dans le contexte sectoriel. »

Avoir une vision claire est également important. « Aujourd'hui, on attend des responsables des achats qu'ils conseillent l'entreprise et apportent une nouvelle perspective. À l'issue des 100 premiers jours d'intégration, on attend de vous que vous ayez un point de vue et soyez capable d'expliquer votre vision et votre stratégie, qu'il vous vaudra ensuite élaborer », explique Fabienne Lesbros.

Pour Andrew Cannon-Brookes, le fait de changer de secteur peut également constituer une décision audacieuse : « Prospérer dans un environnement totalement nouveau requiert de la force de caractère, un raisonnement stratégique et des compétences en leadership. Vous pouvez en tirer des leçons utiles en termes d'humilité, de sens de l'écoute et du pouvoir de votre réseau de soutien, en prenant conscience qu'il ne faut jamais le considérer comme acquis lorsque vous gravissez les échelons ».

Défier les mentalités établies

Les entreprises trouvent un intérêt certain à engager des talents spécialisés dans les achats depuis divers secteurs, en raison de leur capacité à apporter une nouvelle perspective et un regard extérieur. « En étant tout nouveau dans l'entreprise, vous pouvez prendre vos fonctions sans bagage préalable et partir d'une page blanche pour mettre en œuvre des pratiques venues de l'extérieur », indique Andrew Cannon-Brookes.

Membre d'une chaîne d'approvisionnement d'IBM Chine à la fin des années 1990, il a joué un rôle précurseur en développant les ventes à l'exportation de composants et assemblages vers d'autres régions, malgré les réticences initiales de celles-ci en termes de qualité. « Nous sommes finalement parvenus à exporter vers plus de 80 pays des ordinateurs portables ThinkPad de très haute qualité fabriqués en Chine et configurés à la demande dans un délai inférieur à 10 jours », se félicite Andrew Cannon-Brookes. « Mais tous les changements quels qu'ils soient sont difficiles, que vous soyez recruté en interne ou en externe. Il faut avoir le courage de ses convictions et la certitude qu'il existe une solution meilleure ».

Et vous devez agir en conséquence rapidement. « Nous nous sommes intégrés en l'espace de 100 jours, en adoptant la mentalité, la culture et en nous conformant aux normes du marché. J'ai demandé aux nouveaux membres de l'équipe de tout coucher sur le papier à compter de leur prise de fonction pour qu'ils puissent s'y référer ultérieurement », explique Fabienne Lesbros. « Le fait d'être nouveau et de ne pas être enchaîné aux croyances ou aux habitudes constitue un avantage de taille, en ce sens que vous pouvez repérer les lacunes. »

Fabienne Lesbros a mis à profit les leçons tirées de son expérience dans le domaine du conditionnement dans l'industrie pharmaceutique lorsqu'elle a rejoint Britvic. À cela s'ajoutent les connaissances qu'elle avait acquises dans le secteur des FMCG pour la simplification des processus et l'optimisation des délais de mise sur le marché.

« La maîtrise de l'art de la vente est également essentielle pour défier les mentalités établies », ajoute Nick Jenkinson. Son expérience des achats dans le modèle commercial transparent du secteur automobile, ainsi que du niveau de maturité élevée de la supply chain, l'ont aidé à comprendre l'importance des marchés entièrement ouverts en se basant sur la modélisation des coûts plutôt que sur les prix qui y sont pratiqués.

« Les doublons de compétences entre les achats et les ventes se sont estompés au fil du temps, en particulier en matière d'achats indirects », affirme-t-il. « Ce qu'il y a de plus compliqué dans notre métier, ce n'est pas tant de créer de la valeur, mais d'encourager l'engagement des entreprises et de parvenir à renforcer la valeur perçue, en étant capable de vendre la proposition de valeur telle qu'elle a été élaborée. »

Élaborer une stratégie

La vision d'un Directeur achats rejoignant un nouveau secteur d'activité est donc essentielle pour démontrer sa crédibilité lorsqu'il défie les mentalités établies. « Je cherche dans un premier temps à identifier les éléments positifs des achats qui sont uniques à la nouvelle organisation ou industrie : des compétences, des systèmes ou des méthodes dignes d'intérêt, et pourtant ignorés par les autres secteurs », précise Andrew Cannon-Brookes. « Ils peuvent être placés au cœur d'une stratégie distinctive et montrer que vous appréciez les subtilités du secteur et le travail effectué par vos prédécesseurs. »

De la même manière, ce qui est innovant dans un secteur donné peut être pratique courante dans un autre, comme l'explique Nick Jenkinson. « En règle générale, les entreprises veulent une proposition de valeur des achats à la fois attractive et vaste. Celle-ci peut être associée à un large éventail de livrables, dont la création de valeur ou les performances liées aux risques ou aux fournisseurs, par exemple.

Pour que cette proposition de valeur porte ses fruits, elle doit appuyer la stratégie d'entreprise. Il faut que vous disposiez des bonnes personnes, et mettiez en place une gouvernance, des systèmes et des processus à même d'optimiser l'expérience des parties prenantes, quelle que soit leur position dans l'entreprise ».