Trois stratégies clés à déployer lors d'une scission d'entreprises

En quoi consiste le rôle de la fonction Achats lors d'une scission d'entreprises? À gérer les risques opérationnels, à réduire les coûts, ou bien les deux ?

La puissance qui résulte de la consolidation des volumes et des économies d'échelle n'est un secret pour personne, tout comme la manière dont ces leviers peuvent être actionnés pour accroître l'efficacité de la fonction Achats en obtenant des conditions commerciales plus favorables auprès de la base de fournisseurs. Dans le cas d'une scission ou séparation de sociétés, en revanche, le scénario est inverse.

Les volumes acquis sont généralement plus réduits en raison de la nécessité de préparer le désengagement des entreprises impliquées dans la scission. De ce fait, la marge de négociation avec les fournisseurs est beaucoup plus restreinte. Les scissions peuvent néanmoins, lorsqu'elles sont accomplies dans les règles, offrir à la fonction Achats une opportunité de réduire et optimiser les coûts, tout en atténuant les risques opérationnels. 

Les scissions et séparations d'entreprises exigent une harmonisation des contrats de fournisseurs afin de refléter la réduction des volumes traités par les entreprises défusionnées. Il peut arriver que certains fournisseurs profitent de l'aubaine pour relever le tarif unitaire de leurs produits et services afin de compenser les pertes affectant les plus petits volumes. La fonction Achats doit alors savoir monter au créneau et jouer un rôle proactif pour réduire au minimum l'impact commercial. Les trois stratégies décrites ci-après peuvent se révéler fructueuses dans ce genre de situation.

1. Travaillez assidument en amont

Avant d'aborder la phase de négociation avec les fournisseurs, passez en revue les droits d'assignation, droits d'utilisation (en cas de désinvestissement) et autres mentions similaires contenues dans les documents contractuels, et demandez-en confirmation auprès de votre département juridique. Travaillez également avec la partie commerciale afin d'identifier d'autres produits et services susceptibles d'être achetés dans un proche avenir, et servez-vous de cet argumentaire lorsque des conversations âpres se profilent avec les fournisseurs. Planifiez toujours ces discussions dans un objectif stratégique, en impliquant des responsables expérimentés issus du département commercial ou juridique, selon les cas, et en veillant à ce que la portée du message dépasse les négociations tarifaires pour se centrer sur les partenariats.

Le fait de communiquer une vision d'ensemble aux fournisseurs majeurs peut être particulièrement utile lorsque le modèle opérationnel envisagé appelle des clarifications. Les fournisseurs disposent alors d'une indication de l'engagement potentiel futur, ce qui peut fluidifier les discussions commerciales dans l'avenir immédiat.

2. Posez les bonnes questions

Les scissions et séparations d'entreprises peuvent représenter une opportunité considérable de redimensionner les dispositions contractuelles et d'optimiser l'impact commercial. Le meilleur moyen d'obtenir des réductions de coûts, même lorsque les volumes sont en diminution, consiste à poser à l'entreprise une série de questions pertinentes et claires sur ses nécessités en matière d'achats. Ces interrogations peuvent par exemple être:

• L'entreprise a-t-elle pris le temps d'examiner si tel produit et/ou service est susceptible d'être nécessaire dans un proche avenir?
• Le produit ou service en question relève-t-il d'un « besoin » ou d'un « souhait » ? Les besoins et les souhaits doivent faire l'objet d'un passage en revue scrupuleux afin de garantir la fixation adéquate des besoins ultérieurs.
• Le coût total a-t-il été considéré avec suffisamment de rigueur pour garantir que seuls les éléments indispensables du produit et/ou service sont achetés ? (il se peut, par exemple, que vous souhaitiez acheter le produit, mais que les services d'assistance ou de maintenance ne soient plus nécessaires).
• Les fournisseurs de produits et/ou les prestataires de services peuvent-ils être regroupés dans le cadre des modifications contractuelles (par exemple, en consolidant plusieurs achats ou services auprès d'un fournisseur, mais sur la base de contrats ou de termes différents, et par le biais d'entités différentes du fournisseur)?
• Des substitutions de produits ou services ont-elles été envisagées, notamment lorsqu'il est possible de remplacer certains produits ou services coûteux par des alternatives plus économiques?
• Tous les aspects d'un produit ou service sont-ils pleinement exploités? L'utilisation peut-elle être intensifiée là où les dépenses ont été engagées, et peut-elle être réduite dans d'autres domaines (par exemple dans le cas d'une suite de logiciels comportant plusieurs modules)?
• De nouveaux contrats peuvent-ils être signés avec des conditions préférentielles, sans impliquer d'exclusivité ni d'engagement minimal de dépenses?

L'obtention de réponses claires à ces questions déterminantes peut vous aider à déployer un ensemble de leviers d'action orientés vers la réduction des coûts réels.

3. Maîtrisez les risques opérationnels

Idéalement, les contrats des fournisseurs et aux autres informations commerciales pertinentes devraient être centralisés et leur accès facilité. Or, lorsqu'une scission est annoncée, les équipes responsables des achats se trouvent souvent prises de court, ne savent pas quels contrats sont en vigueur, en ignorent les modalités essentielles, et méconnaissent les risques opérationnels et commerciaux qui résultent du scénario de transaction.

Pour réduire au minimum les risques opérationnels, il est important de cerner les principaux défis qui affectent les achats, ainsi que la manière de les atténuer avant toute annonce publique. Pour ce faire, on peut commencer par acquérir une bonne connaissance de l'ensemble des accords contractuels qui visent les fournisseurs, en recueillant des amendements ou des accords complémentaires en prévision d'une éventuelle défusion.

Pour le secteur des technologies de l'information et des télécommunications (y compris les logiciels), il est absolument crucial de s'y prendre assez tôt. Cette catégorie de dépenses peut en effet engendrer des problèmes majeurs si la situation contractuelle actuelle n'est pas suffisamment bien comprise pour permettre la planification d'une approche. De même, il est tout aussi important de collaborer avec le département informatique afin d'assurer l'usage conjoint approprié des ressources matérielles et logicielles.

Il est recommandé de prévoir en amont la contribution nécessaire des équipes juridiques et de veiller à ce que tous les audits requis aient été effectués dans un délai suffisant pour autoriser la renégociation des contrats. Enfin, les exigences de mise en œuvre des fournisseurs doivent être discutées et convenues avec l'équipe des opérations préalablement à toute opération de scission. Pour assurer le bon déroulement de la procédure sur la durée, il importe de travailler main dans la main avec le service des opérations.

Conclusions

Le rôle de la fonction Achats dépasse de très loin la maîtrise des risques opérationnels lors des programmes de restructuration, de fusion et de scission. Dans le cas d'une séparation d'entreprises, notamment, il est fondamental de prendre en compte les leviers précités et de définir une approche bien pensée en temps opportun. Cette démarche permet aux entreprises de se placer dans une position de négociation solide avec les fournisseurs, en réajustant leurs besoins en termes d'achats et en réduisant les coûts, et ce, même lorsque les volumes sont appelés à être réduits.

Cet article a été initialement publié dans Supply Management.