Comment réaliser un bilan de santé des achats

En tant que nouveau COO, CFO ou CPO, vous pouvez évaluer le potentiel d’amélioration de votre département achats en analysant cinq éléments clés.

Le management peut identifier les améliorations qui peuvent être effectuées au sein de leur fonction achats en l’évaluant selon cinq paramètres clés :

1. Situation organisationnelle – leadership, structure hiérarchique, attributions et mandat d’action

2. Profil du personnel – études, compétences, expérience, recrutement des talents

3. Sourcing stratégique – rôles, processus et compétence

4. Implication des parties prenantes – à quel point la fonction est-elle intégrée dans les principales unités opérationnelles

5. Planification stratégique – intégration complète aux processus de planification stratégique et budgétaire

Situation organisationnelle

La question de savoir si les achats devraient être représentés par un poste au sein de la direction générale est dans une certaine mesure un faux débat. La nature des liens hiérarchiques sera déterminée par la structure de l’entreprise et la criticité pour l’entreprise de la base fournisseurs et des coûts – toutes les fonctions ne peuvent pas être représentées directement. Pourtant nous observons une corrélation claire entre la performance d’une fonction et les facteurs suivants : 

• Les achats sont bien représentés au niveau de la direction, idéalement par le COO ou CFO, qui peuvent influencer leurs collègues et assurer l’implication précoce des achats et l’alignement stratégique des objectifs

• La fonction a des attributions claires et de grande portée sur l’ensemble des dépenses tierces, et qui sont mandatées et appliquées

• La direction des achats est capable de tenir la direction générale régulièrement informée de la performance, des opportunités et des plans stratégiques.

• La direction des achats est compétente pour influencer et intervenir au niveau de la direction générale

Les organisations des achats qui ne sont pas représentées ou défendues au niveau de la direction générale ont souvent du mal à avoir une vraie influence. La fonction doit également s’assurer qu’elle dispose des compétences et capacités pour apporter une vraie valeur ajoutée à l’entreprise. Trop souvent, les achats demandent à être impliqués pour finalement décevoir les parties prenantes en ne réussissant pas à pourvoir les projets en personnel disposant des compétences et de l’expérience nécessaires.

Profil du personnel

Au cours d’une évaluation fonctionnelle récente, un CIO client expliquait les raisons pour lesquelles il travaillait peu avec l’équipe achats de l’entreprise : « Je les impliquerais plus en amont avec plaisir s’ils apportaient de la valeur à mon équipe. Mais mon expérience jusqu’à présent a été qu’ils n’ont pas les bonnes compétences ou une compréhension suffisantes des problématiques informatiques. »

Les achats sont rarement considérés comme une fonction « sexy ». C’est pourquoi elle a plus de mal que d’autres à recruter des talents. C’est surprenant car le sourcing stratégique est un processus complexe qui nécessite un ensemble de compétences élevées, avec des employés capables d’avoir de l’influence sur une large gamme de parties prenantes, de réaliser des analyses détaillées, développer une stratégie commerciale, mener des négociations, rédiger les contrats et gérer des projets de changement complexes. 

Nous constatons que les entreprises qui investissent dans du personnel de sourcing compétent ont systématiquement une meilleure performance et une meilleure implication dans l’ensemble de l’entreprise.

Sourcing stratégique 

Un des ratios clés que nous évaluons est la distribution des ressources entre les activités stratégiques, de gouvernance et transactionnelles. 

Les fonctions sous-performantes ont souvent une part faible du personnel dédié au sourcing stratégique, ou ils peuvent ne pas faire la différence entre les différentes compétences requises pour réaliser des achats tactiques réactifs et du sourcing stratégique proactif. Les fonctions qui réalisent de bonnes performances ont généralement les caractéristiques suivantes :

• Le sourcing stratégique est reconnu en tant que gamme de compétences distincte et est suffisamment pourvu en personnel hautement qualifié. Le processus de sourcing stratégique est rigoureux, et conçu pour définir et remettre en question les besoins commerciaux, comprendre le marché de l’approvisionnement, définir la stratégie, et piloter des activités d’appels d’offres et de développement des fournisseurs. C’est là que devraient se trouver les « stars » de la fonction et devrait être le centre d’attention de l’investissement et du développement. On s’attend à ce que chaque Euro investi dans cette équipe soit remboursée plus de dix fois – un bon investissement pour l’entreprise.

• Les achats tactiques et le Procure-to-Pay (P2P) sont séparés du sourcing stratégique, avec du personnel consacré au contrôle effectif et à l’efficacité du processus transactionnel

• Gouvernance – les fonctions performantes intègrent la gouvernance au cœur de leurs processus, avec peu de postes de « surveillance » dans l’organisation. Cela responsabilise davantage et libère des effectifs qui peuvent être investis dans le sourcing stratégique à haute valeur ajoutée.

Une entreprise ne peut pas fonctionner à court terme sans activité de P2P efficace, mais le sourcing stratégique est le processus qui crée et maintient la valeur à long terme. Ces activités ont un rythme différent et requièrent des compétences différentes. Malheureusement, certaines entreprises n’en ont pas conscience et demandent au même personnel de réaliser les deux, avec la conséquence que les tâches « urgentes » prennent le pas sur les tâches « importantes ».

Engagement des parties prenantes

Alors que la responsabilité du compte de résultat réside souvent dans les entités commerciales, les achats sont généralement considérés comme une fonction support. Pour assurer sa pleine intégration, le département achats doit travailler avec les parties prenantes et garantir que les plans achats sont parfaitement alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et de l’entité commerciale. Les fonctions performantes s’assurent que le personnel passe suffisamment de temps à travailler avec les parties prenantes internes. Traiter ces partenaires comme des clients achetant un service est un moyen efficace pour les fonctions de tester leur engagement, leur compréhension des exigences du client, et à quel point les services qu’elles offrent sont compris et valorisés.

Les employés des achats doivent être visibles et impliqués, et faciliter l’ensemble des fonctions de l’entreprise. S’ils sont sédentaires ou utilisés seulement à la fin du processus achats pour valider les choix effectués ailleurs, ils ont une capacité limitée pour ajouter de la valeur et l’occasion manquée pour l’entreprise peut être importante. 

Planification stratégique

Un test utile de la valeur perçue de la fonction achats dans une entreprise est son niveau d’implication dans les activités annuelles de planification stratégique. Nous regardons les indicateurs suivants pour le tester :

• La fonction achats a un processus de planification clair pour identifier et prioriser les projets et les activités. Ce processus est défini et formellement accepté par les parties prenantes et la direction financière.

• Elle est consultée par la direction financière et les entités commerciales au cours du cycle de planification stratégique pour aider à définir les coûts tiers, et ses recommandations sont intégrées aux plans stratégiques de l’entité commerciale

• Les objectifs d’économies sont intégrés aux budgets des entités commerciales – cela permet l’alignement et la responsabilité, et crée une dépendance mutuelle qui assure l’engagement. C’est également une mesure utile de la confiance de l’entreprise dans la capacité de la fonction achats à tenir ses promesses

• La progression par rapport au plan sont régulièrement communiqués et les parties sont tenues responsables de sa mise en œuvre 

Souvent, les objectifs et les projets des achats ne sont pas alignés sur les priorités de l’entreprise, et les économies restent « théoriques » car elles ne sont pas cristallisées dans le compte de résultat.

Pour les responsables des achats – que ce soit le CPO ayant une formation commerciale ou un COO/CFO – il est important de bien comprendre les indicateurs clés du succès.

S’il est toujours conseillé et très utile de réaliser une évaluation fonctionnelle complète pour concevoir ensuite un programme d’amélioration, les dirigeants peuvent démarrer immédiatement en testant les aspects soulignés ci-dessus. Si l’examen initial met en évidence des défaillances vis-à-vis de ces indicateurs de « haut niveau », un examen approfondi peut être rapidement commandé pour réaliser un benchmark de la fonction, évaluer les changements nécessaires et définir les bénéfices réalisables en investissant dans une fonction plus performante.