Um ESG-Ziele zu erreichen, müssen wir zahlreiche Hürden überwinden. Diese machen es erforderlich, dass Verbraucher, Unternehmen und Regierungen an einem Strang ziehen: Verbraucher schaffen Nachfrage, Unternehmen finden Lösungen und Regierungen entfernen Markthindernisse und Ungleichheiten.

Nachhaltigkeit steht auch im Wettbewerb zu vielen anderen kritischen Zielen in Bezug auf zeitlich und finanziell begrenzte Ressourcen. Im Rahmen unserer Recherchen haben wir begonnen, einige der Hindernisse für das Ausmaß und das Tempo des Wandels zu verstehen.

Konkurrierende Prioritäten

Während Business Leader mit den Veränderungen der strategischen Prioritäten ihrer Unternehmen kämpfen, müssen sich auch die internen Funktionen, einschließlich des Einkaufs, an diese Veränderungen anpassen.

Die Einkaufsteams müssen schon seit Langem Kosteneinsparungen erzielen und die Resilienz der Lieferkette gewährleisten. Daher ist es keine Überraschung, dass Einkäufer noch immer diese beiden Facetten als Gradmesser für den Erfolg ihrer Teams identifizieren (66%). Im Vergleich dazu stehen ESG-Themen wie die ökologische Nachhaltigkeit der Lieferkette (44%) und die Klimaneutralität der Lieferkette (28%) weiter hinten auf der Liste der Erfolgsfaktoren der Teams.

Wir sehen einen eindeutigen Unterschied zwischen der Realität der Einkaufsleiter und der anderen Einkäufer. Während fast drei von fünf Einkaufsleitern (59%) feststellen, dass ihr Team Kennzahlen erfasst, um Erfolg zu messen, die mit der ökologischen Nachhaltigkeit ihrer Supply Chain zu tun haben, liegt der Durchschnitt bei allen Einkäufern nur bei 38%.

Das mag daran liegen, dass Einkaufsleiter einen besseren Überblick und eine eher visionäre Wahrnehmung der gesamten Funktion haben. Wir glauben aber, dass wahrscheinlich das Gegenteil der Fall ist: Einkaufsleiter müssen sich auf Compliance-basierte Kennzahlen konzentrieren und nicht auf die zentralen ESG-Kernthemen und Chancen, die die Teams im täglichen Umgang mit Waren und Dienstleistungen erkennen können. 

FRAGE: IN WELCHEN BEREICHEN ERFASSEN SIE KENNZAHLEN ZUR BEWERTUNG DES ERFOLGS IHRES TEAMS?

(Einkäufer n=536)

Abbildung 5:
Kostenvorteile für das gesamte Unternehmen und Qualität des Einkaufs sind die Schlüsselfaktoren, anhand derer Einkaufsteams bewertet werden - nicht einmal zwei von fünf werden anhand der Nachhaltigkeit der Lieferkette bewertet.

Externer Druck und Makro-Umfeld

Wie in Teil 1 erläutert, besteht erhebliches Potenzial im Einkauf, um ESG-Faktoren in der Lieferkette anzusprechen. Allerdings muss auch der Realität des aktuellen Marktumfelds Rechnung getragen werden. Vor dem Hintergrund der Pandemie, des Brexit, der anhaltenden Spannungen im Handel zwischen den USA und China und des Kriegs in der Ukraine waren die globalen Lieferketten mit einem gigantischen Umbruch konfrontiert. Viele Einkaufsteams stecken in der Klemme.

Business Leader sehen zahlreiche Herausforderungen für die Lieferkette: Fast die Hälfte (49%) bestätigen, dass ihr Unternehmen mit Unterbrechungen der Lieferkette kämpft, 47% erachten die Beschaffung bei lokalen Lieferanten als Herausforderung und 46% sind mit enormen Kostenschwankungen konfrontiert.

Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichts ist die Situation in der Ukraine für viele Business Leader und Einkaufsfachleute nach wie vor sehr besorgniserregend. Wie bei anderen Konflikten auch besteht die Gefahr einer weiteren Eskalation und die Situation bleibt unbeständig.

Lieferengpässe bei wichtigen Gütern sorgen schon jetzt für erhebliche Probleme, ebenso wie Kostensteigerungen, die in vielen Teilen der Welt zu zweistelligen Inflationsraten führen. Daher ist es verständlich, warum ESG-Faktoren in den Hintergrund gerückt sind. Allerdings wäre dies kurzsichtig, denn ESG ist auch Teil der Lösung. Niedrigerer und ökologischerer Energieverbrauch, Materialeffizienz und Sicherheit der Lieferketten sind Teil einer nachhaltigen Zukunft, die nicht durch die Lieferketten für fossile Brennstoffe und Rohstoffe bestimmt wird.

Grenzüberschreitender Handel und Lieferketten sorgen für wirtschaftliche Effizienz und bieten oft ein Maß an globaler Integration und Sicherheit, das auf diplomatischem Wege nicht zu erreichen ist. Allerdings haben die jüngsten Krisen zu Unsicherheiten geführt, weshalb wir in Teil 4 vor allem eine der Schlüsselaufgaben eines Unternehmens ansprechen, die in der Verbesserung der Planungssicherheit für die Lieferkette besteht - insbesondere jenseits der Tier 1-Lieferanten. Durch die Verbesserung der Planungssicherheit profitieren die Einkaufsteams von der Möglichkeit, schnell auf unerwartete Störungen und Makroereignisse zu reagieren und sich anzupassen.

FRAGE: SIE HABEN GESAGT, DASS STÖRUNGEN DER LIEFERKETTE EINE ERHEBLICHE HERAUSFORDERUNG FÜR IHR UNTERNEHMEN DARSTELLEN. WELCHE SPEZIFISCHEN HERAUSFORDERUNGEN SEHEN SIE IN BEZUG AUF IHRE LIEFERKETTE?

(Business Leader n=529)

Abbildung 6:
Auf dem aktuellen Markt und vor dem geopolitischen Hintergrund geraten die Lieferketten durch unerwartete Störungen unter Druck.

Wenn unmittelbare existenzielle Bedrohungen auftreten, müssen Unternehmen reagieren und ihre Energien entsprechend neu ausrichten. Wenn ein Unternehmen nicht überlebt, kann es Nachhaltigkeit nicht mehr unterstützen, unabhängig von seinen Ambitionen. In gewisser Weise machen die langen Fristen der Nachhaltigkeit sie zum Opfer der Prioritätensetzung: Ein kleines Problem von heute verdrängt im Allgemeinen ein größeres Problem von morgen.

Zu viel zum Berechnen

Auf Basis der Triple Bottom Line (People, Planet, Profit), der Six Capitals oder der Nachhaltigkeitsziele der UNO (z.B. Lonza und viele andere) ist das Thema Nachhaltigkeit allumfassend. Daher ist es schwer zu wissen, wo und wie man anfangen soll, was allzu oft zu einer unzureichenden Prioritätensetzung, Trägheit oder der Tendenz führt, sich auf einfache Erfolge, "Tick Box"-Aktivitäten und das Management von Regulierungsrisiken zu beschränken, anstatt einen progressiven Wandel zu vollziehen.

Wenn wir nach der Beurteilung von Drittlieferanten fragen, so befasst sich diese meist nur mit der Finanzkraft des Lieferanten. Neben der Finanzsicherheit tendiert die Beurteilung eher hin zu Compliance-Themen und damit zu der Art von Fragen, die leicht zu stellen sind (und riskant, wenn man sie nicht stellt), generell, aber nicht aufschlussreich sind.

FRAGE: DA ESG-FAKTOREN UND NACHHALTIGKEIT IMMER WICHTIGER FÜR DEN UNTERNEHMENSWERT WERDEN, BEURTEILEN SIE DERZEIT EXTERNE LIEFERANTEN ANHAND DER FOLGENDEN KRITERIEN? (PROCUREMENT PROFESSIONALS)

Abbildung 7:
Ökologische und soziale Risikofaktoren in der Lieferkette haben eine deutlich geringere Priorität als die Finanzkraft der Lieferanten.

Aber meist ist dies nicht das Ziel von Unternehmen und Einkauf. Es wird eher als bürokratische Belastung ohne Wertschöpfung angesehen, die von den Bemühungen zur Erzielung anderweitiger greifbarer Verbesserungen ablenkt.

In unserem nächsten Interview gibt Rachel Dolan von Permanent TSB, einer führenden irischen Großbank, ein ehrliches Urteil dazu ab.

Strategische und operative Trennung

Wir konnten bereits feststellen, dass die Ziele und Erwartungen der Geschäftsführung nicht unbedingt mit denen von Einkäufern übereinstimmen. Das Verständnis der Geschäftsführung für den Aufgabenbereich des Einkaufs unterscheidet sich auch davon, wie diejenigen, die in der Funktion tätig sind, ihre eigene Rolle und den Wert sehen, den sie für das Unternehmen schaffen können.

Für Einkäufer sind traditionelle Aufgaben wie Kosteneinsparungen oberstes Gebot, während die Geschäftsführung den Aufgabenbereich des Einkaufs eher auf verschiedene Zuständigkeiten ausdehnt. Nachhaltigkeit wird jedoch eindeutig nicht als Priorität für den Einkauf gesehen: Nicht einmal die Hälfte der Einkäufer und der Vorstandsmitglieder sehen ESG-bezogene Zuständigkeiten als Teil der Aufgaben des Einkaufs.

Der Einkauf wird insgesamt nicht als strategische Funktion gesehen und nur 35% der Einkäufer und 29% der Führungsebene sind der Ansicht, dass „die Entwicklung einer unternehmensweiten Strategie“ zu den Aufgaben des Einkaufs gehört.

FRAGE: WELCHE AUFGABEN HAT DER EINKAUF IN IHREM UNTERNEHMEN?

Abbildung 8:
Die C-Suite sieht die Rolle des Einkaufs nicht auf dieselbe Weise wie die Einkaufsexperten - Diese Diskrepanz muss ausgeglichen werden.

Wenn die Ansichten der Geschäftsführung nicht unternehmensweit umgesetzt und durch zielführende Maßnahmen unterstützt werden - darunter Prämienanreize und sonstiges positives Feedback - werden die Ziele verspätet, unzureichend oder gar nicht erreicht.

UND WER ÜBERNIMMT DIE FÜHRUNGSROLLE?

Wenn der Einkauf keine geeigneten Befugnisse hat, wer dann?

Der Einkauf hat die Wichtigkeit von ESG und Nachhaltigkeit verstanden und sollte Teil der Lösung werden. Allerdings stellt sich die Frage, wer aktuell im Unternehmen dafür zuständig ist. Die Personalabteilung spielt mit Sicherheit in Bezug auf personelle Parameter eine Rolle. Operations und Facilities befassen sich mit Energieverbrauch und Müll. Aber sie sind fast immer intern fokussiert. Die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit werden versuchen, die Aktivitäten zu lenken, aber ohne ein Team unter ihnen wird dies größtenteils durch Richtlinien und Gruppenzwang geschehen. Nur selten können sie auf die Lieferkette Einfluss nehmen.

Noch einmal zurück zum Interview mit Dr. Nick Watts. Wir müssen uns der Realität stellen, dass bis zu 80% der ESG-spezifischen Folgen die Lieferkette betreffen. In puncto Treibhausgasemissionen haben wir uns zu lange auf Scope 1 und 2 konzentriert und das problematischere Scope 3 gemieden - aus verständlichen Gründen, beispielsweise Komplexität. Wir können damit argumentieren, dass Scope 3 sich von allein erledigt, wenn jedes Unternehmen Scope 1 und 2 effizient beherrscht, aber die pragmatische Realität besagt, dass das nicht passieren wird, zumindest nicht schnell genug, wenn kein entsprechender Druck auf den Markt ausgeübt wird.

Der Einkauf muss eine Führungsrolle übernehmen.

MANGEL AN INFORMATIONEN

Moderne Unternehmen sind informationsbasiert und stützen sich in ihrer Entwicklung auf faktenbasierte Entscheidungsfindung. Informationen sind die Lebensader eines Unternehmens und Daten regieren die Welt. Ohne klare, zuverlässige Daten ist es schwer, Prioritäten zu stecken und zu einem Konsens zu gelangen, vor allem in größeren Unternehmen. Sobald eine Entscheidung getroffen und eine Maßnahme ergriffen wurde, gibt es keine Feedbackschleife mehr, um die Aktivität zu stärken oder weitere Veränderungen anzuregen.

ESG-Daten sind bekanntermaßen inkonsistent und unzuverlässig. Für viele führt das zu Frust. Für andere öffnet dies Möglichkeiten für falsche Versprechen und Greenwashing. Unlängst warnte Emma Howard Boyd, die Chefin der Umweltagentur vor dem UK Centre for Greening Finance and Investment Annual Forum davor, dass Unternehmen sich haftbar machen und Risiken für ihre Anleger eingehen, indem sie den falschen Eindruck erwecken, sie würden sich mit der Klimakrise befassen.

„Ebenso wie das staatliche Ziel einer Net-Zero bis 2050 erfordert auch Resilienz in puncto Klima und Natur robuste, konsistente und zuverlässige Daten,“ ₄ so Boyd.

Unsere Analyse zeigt, dass Einkäufer häufig den Eindruck haben, dass viele ihrer Lieferanten noch immer „hinterherhinken“, wenn es darum geht, ihren eigenen ökologischen Fußabdruck zu verstehen und zu messen.

Unter den Einkäufern, die bereits Maßnahmen ergreifen, um ihre Lieferketten umweltfreundlicher zu machen, haben über die Hälfte (54%) den Eindruck, dass es Wissenslücken seitens der Lieferanten gibt. 40% haben Schwierigkeiten mit der Überwachung fragmentierter Lieferanten und mehr als ein Drittel (35%) haben das Gefühl, dass es an qualitativ hochwertigem Datenaustausch mangelt. Nicht einmal jeder zehnte Einkäufer (8%), der bereits seine Lieferkette ökologischer gestaltet, sieht überhaupt keine Herausforderungen. In diesem neu aufkommenden Bereich sind weitere Änderungen erforderlich, damit die Lieferketten reifen.

FRAGE: MIT WELCHEN WICHTIGEN HERAUSFORDERUNGEN SIND SIE BEI DER VERBESSERUNG DER NACHHALTIGKEIT IHRER LIEFERKETTE KONFRONTIERT?

Abbildung 9: 
Einkaufsachleute bezeichnen das mangelnde Wissen der Lieferanten über ESG als Haupthindernis für die Verbesserung der Nachhaltigkeit - sie sagen auch, dass die Anreize für den Einkauf im Allgemeinen nicht auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind.

Das ist ganz besonders der Fall, wenn es um kleinere Lieferanten geht, die mehr Zeit benötigen, um sich an strengere Prüfungen anzupassen. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) bekommen nur selten Unterstützung von den Konzernen, an die sie verkaufen, oder von anderen Supply-Chain-Partnern, um ihre Tätigkeit an besseren sozialen oder ökologischen Standards auszurichten. Auch gibt es für KMUs nicht die gleichen Finanzierungsalternativen wie für größere Firmen. Das gilt vor allem für KMU in Schwellenländern.

Es ist wichtig, dass der zusätzliche Fokus, den die Einkaufsteams auf die ESG legen, zu sinnvollen Maßnahmen und nicht zu einem erhöhten Verwaltungsaufwand führt. Zudem muss Verständnis dafür bestehen, dass kleineren Firmen möglicherweise das Know-how oder die Ressourcen fehlen, um zu nachhaltigeren Methoden überzugehen. In zukunftsorientierten Unternehmen und Teams sollten die Maßnahmen der Einkäufer in den kommenden Monaten und Jahren die Lieferanten in der Wertschöpfungskette dazu bringen, sauberer und nachhaltiger zu werden. Vieles davon wird sich auf innovatives Denken, Handeln und Technologie stützen. Aber man muss den Zulieferern die nötige Zeit geben, um innovativ zu sein.

Akteure in der Lieferkette werden außerdem umfassend von einer branchenweiten Zusammenarbeit profitieren (z.B. Sustainable Procurement Pledge 5 ). Die Kooperation zwischen größeren Unternehmen und kleinen Lieferanten ist erforderlich, um den Wissensaustausch und die effektive Nutzung von Technologie und Ressourcen in den Lieferketten in verschiedenen Regionen und Sektoren zu erleichtern.

Fehlende Wertdefinition

Aus den Daten und Interviews geht hervor, dass ESG-Kriterien weit über Uneigennützigkeit hinausgehen. Sie haben einen echten Wert für Unternehmen. Aber für viele fehlt noch immer eine klare und konsistente Definition. So wie fehlende Informationen Fortschritt behindern, so gilt dies auch für die mangelnde Ausrichtung auf die relativen Vorteile verschiedener Aktivitäten ... Oder auf die Kosten des Fortschritts.

Deutlichere Verbesserungen waren zu verzeichnen, wenn ESG-Kriterien in Geldwert ausgedrückt wurden. Für Unternehmen, die sich für Net-Zero einsetzen und die für die Kompensation von Emissionen zahlen, die sie nicht beseitigen können, gibt es einen Wert pro Tonne CO2-Äquivalent (tCOe). Dies ermöglicht eine klare Entscheidung in puncto Kosten-Nutzen: Beseitigen oder kompensieren.

Im Endeffekt kann gut umgesetzte Nachhaltigkeit dabei helfen, Kosten zu senken, Einnahmen zu steigern, die Umsatzrenditen zu erhöhen und den Zugang zu kosteneffizienter Finanzierung zu verbessern. Wir müssen nur einen Weg finden, diesen Wert zu quantifizieren und anzuerkennen. Für Einkaufsteams bedeutet das, dass sie über reine Kostensenkungsmaßnahmen hinausgehen.

Unsere Recherchen zeigen, dass die Erwartungen der Mitarbeiter und die Forderungen der Verbraucher für Business Leader genauso wichtig sind wie die Vision des CEOs bei der Durchsetzung der strategischen Prioritäten. Man darf nicht vergessen, dass die Bindung von Talenten ein zentrales Thema für Unternehmen war: Wenn Ihr Unternehmen nicht als eines gilt, dass das Richtige tut, werden die Talente fehlen und damit auch Umsatz und Gewinn. Verbraucher zahlen für nachhaltige Anbieter mehr und sind gegenüber einer Marke loyaler.

FRAGE: WELCHE DER FOLGENDEN STAKEHOLDER SIND DIE WICHTIGSTEN TREIBENDEN KRÄFTE FÜR DIE STRATEGISCHEN PRIORITÄTEN IHRES UNTERNEHMENS?

Abbildung 10:
Mitarbeiter sind bei der Festlegung der Strategie fast ebenso einflussreich wie Führungsteams - interessanterweise fühlen sich größere Unternehmen viel stärker von Vorschriften und politischen Maßnahmen beeinflusst als ihre kleineren Gegenstücke.

Mangel an Ressourcen

Letztendlich stellen wir fest, dass es an Ressourcen und Expertise mangelt, um Nachhaltigkeit voranzutreiben.

Die Hälfte der Einkäufer hat den Eindruck, dass die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten und Kenntnissen eine der größten Herausforderungen für ihr Team sind. Hinzu kommt, dass fast jeder dritte Einkäufer den Mangel an Ressourcen und Investitionen als entscheidende Herausforderung sieht.

Warum ist die Hemmschwelle so groß, um in den Einkauf zu investieren? Fast die Hälfte der Einkaufsleiter glaubt, dass die Vorstandsetage kein ausreichendes Interesse am Einkauf hat. Die Vertreter der Geschäftsführung dürften kaum denken, dass die Zuteilung von mehr Mitteln für den Einkauf die Nachhaltigkeitsagenda unterstützt oder Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens insgesamt hat.

Sie könnten sich kaum mehr irren. Investitionen in den Einkauf bedeuten, dass die Funktion dazu befähigt wird, visionäre Talente und Expertise zu gewinnen und zu einer strategischen treibenden Kraft der Organisation zu werden.

FRAGE: MIT WELCHEN ENTSCHEIDENDEN HERAUSFORDERUNGEN IST IHR TEAM KONFRONTIERT?

Abbildung 11:
Unabhängig von der Funktion oder der Führungsebene im Einkauf sind sich alle Beteiligten einig, dass die Einstellung und Bindung der richtigen Mitarbeiter eine der größten Herausforderungen ist, und fast die Hälfte der CPOs bemängelt, dass der Beitrag und der Einfluss des Einkaufs auf Vorstandsebene nicht anerkannt werden.

^4. The National Law Review, Ukraine Crisis Increases Supply Chain Cyber Risk, April 2022, Volume XII, Number 110

^5. Finance, Resilience, Net Zero and Nature, speech by Emma Howard Boyd, Chair of the Environment Agency, July 2022

^6. The Sustainable Procurement Pledge, 2022