Warum es für Private-Equity-Gesellschaften 2025 an der Zeit ist, den Wertschöpfungshebel im Einkauf umzulegen

Von Declan Feeney und Simon Whatson

Das Jahr 2025 bietet Private-Equity-Gesellschaften (PE-Gesellschaften) die Chance, durch einen in der Vergangenheit zu wenig genutzten Hebel - den Einkauf - signifikante Wertsteigerungen zu erzielen.

In den vier Jahren seit COVID-19 haben die Volkswirtschaften in ganz Europa und Nordamerika eine Inflationsrate von 20 % und mehr bei den von Dritten bezogenen Waren und Dienstleistungen erlebt, was zum Teil auf den Nachfragestau nach Lockdowns zurückzuführen ist. Ähnliche Inflationsraten sind bei den Löhnen zu beobachten. Unternehmen, die nicht in der Lage waren, diese Kostensteigerungen abzufedern oder aufzufangen, gaben sie zu einem großen Teil an ihre Kunden weiter.

Die Rücknahme von Lohnerhöhungen und Personalabbau birgt - wenn überhaupt möglich - enorme Risiken. Dahingegen sind die Rohstoffpreise für viele Güter und Dienstleistungen in den letzten Monaten gesunken, da sich das Kaufverhalten wieder „normalisiert“ hat. Diese Entwicklung bietet die Chance, die in den letzten Jahren gestiegenen externen Kosten bis zur Hälfte wieder hereinzuholen.

Die inflationären Preissteigerungen der letzten Jahre umkehren

Die potenziellen Auswirkungen sind beträchtlich und könnten für Unternehmen, die den richtigen Ansatz wählen, eine Steigerung des EBITDA um 20 % bedeuten. Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Mio. EUR im Jahr 2020, Personalkosten von 200 Mio. EUR, Fremdkosten von 200 Mio. EUR und einem Gewinn von 100 Mio. EUR. Eine Inflation von 20 % über vier Jahre würde im Jahr 2024 zu Personalkosten von 240 Mio. EUR und Fremdkosten von 240 Mio. EUR führen. Unter der Annahme, dass diese Erhöhungen an die Verbraucher weitergegeben werden, was weitgehend der Fall ist, würde der Umsatz 580 Mio. EUR und der Gewinn 100 Mio. EUR betragen. Wenn das Unternehmen die Hälfte des Anstiegs der Fremdkosten in Höhe von 40 Mio. EUR zurückgewinnen könnte, würde sich sein EBITDA um 20 Mio. EUR oder 20 % erhöhen.

Warum 2025? Das Fenster der Möglichkeiten

Für viele Private-Equity-Gesellschaften ist dies eine Initiative, die sie für ihr gesamtes Portfolio verfolgen sollten. Es wird erwartet, dass viele Portfoliounternehmen aufgrund des Nachholbedarfs aus den zwischen 2018 und 2020 abgeschlossenen Transaktionen im Jahr 2025 auf den Markt kommen werden. In den letzten vier Jahren hatten sich die Exits von Private-Equity-Unternehmen auf nur 10 % der M&A-Deals verlangsamt, gegenüber 20 % im vorangegangenen Zeitraum. Potenzielle Käufer werden auf starke Beschaffungsprogramme achten, die robuste Kostensenkungsinitiativen in ihren zukünftigen Wertschöpfungsplänen bergen.

Führende Unternehmen setzen proaktiv die Preise mit ihren wichtigsten Lieferanten neu fest, die bereit sind, Wachstumsvorteile mit ihren Kunden zu teilen. Infolgedessen haben leistungsstarke Teams Pläne für das Jahr 2025, um zweistellige Einsparungen bei einer aufgeblähten Ausgabenbasis zu erzielen.

Den Einkauf zu einem zentralen Bestandteil im Jahr 2025 machen

Der erste Schritt dieser Initiative ist eine rasche Bewertung der Ausgaben für Dritte. Dabei geht es nicht nur darum, die aktuellen Preise und Praktiken zu vergleichen und Verbesserungsziele festzulegen, sondern auch darum, im gesamten Unternehmen für Akzeptanz und Dynamik zu sorgen. Der Einkauf sollte zwar die Initiative anführen, aber er muss auch die Ausgabenverantwortlichen in den verschiedenen Funktionen des Unternehmens einbeziehen, da sie alle Änderungen an den Ausgaben genehmigen müssen.

Diese Bewertung kann innerhalb weniger Wochen durchgeführt werden und führt zu einer nach Prioritäten geordneten Liste strategischer Möglichkeiten, die jeweils mit einem klaren Geschäftsszenario und einem Umsetzungsplan versehen sind.

Vom Plan zur Wirklichkeit: Den Werthebel im Einkauf betätigen

Der daraus resultierende Plan hat nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn er als ein Programm durchgeführt wird, das sich klar von üblichen Aktivitäten abgrenzt. Auf diese Weise können sich die Teams darauf konzentrieren und die Ziele regelmäßig überprüfen, während die transaktionalen Beschaffungsvorgänge weiterlaufen.

Und wie jedes Programm braucht auch eine solche Initiative die Unterstützung des Managements über die Einkaufsleitung hinaus. Der CFO, COO oder CEO muss sicherstellen, dass die Ziele vom Unternehmen und nicht nur vom Einkauf getragen werden und den Weg für eine zeitnahe Realisierung ebnen. Dieser Sponsor muss auch dem gesamten Unternehmen vermitteln, wie das Programm zu den Unternehmenszielen beiträgt.

Letztlich müssen die Verbesserungen, die dieses Programm mit sich bringt, eingebettet bleiben und langfristig aufrechterhalten werden. Um dies zu erreichen, sollten die Unternehmen parallel zum Kostensenkungsplan die Beschaffungsfunktion kontinuierlich weiterentwickeln. Investieren Sie in den Aufbau eines Teams, das über die richtigen Fähigkeiten und Kapazitäten verfügt, um den Einkauf als strategische Funktion zu etablieren. Die richtige Führungskraft ist dabei das wichtigste Puzzleteil. Diese Führungskraft muss in der Lage sein, auf Augenhöhe mit Führungskräften aus dem operativen Geschäft und anderen Unternehmensfunktionen zu agieren, Ausgabenanforderungen konsequent zu hinterfragen und die Zusammenarbeit zu fördern.

Jetzt handeln, um weiterzukommen

Unternehmen, die diese Vorteile des Einkaufs maximieren wollen, müssen schnell handeln, denn es braucht erfahrungsgemäß Zeit bis sich Einsparungen in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Der Start in das Jahr 2025 mit einer Bewertung verschafft den Unternehmen einen Vorsprung vor ihren Mitbewerbern.