Warum Einkaufsoptimierung für die Konsolidierung von Kliniken durch Private Equity Gesellschaften unerlässlich ist

von: Mara Mueller, Charlotte Schiolko, und Likun Wang

Betrachtet man die Trends der letzten Jahre im Gesundheitssektor, wird ein Phänomen schnell deutlich: Private-Equity-Gesellschaften (PE) kaufen und konsolidieren in rasantem Tempo Kliniken, Krankenhäuser und Klinikgruppen. Untersuchungen von Bain & Company zeigen, dass PE-Gesellschaften im Jahr 2021 mehr als 150 Milliarden US-Dollar in den Gesundheitssektor investierten - mehr als doppelt so viel wie im Vorjahr mit 66 Milliarden US-Dollar¹.

Die Konsolidierung bringt sowohl Veränderungen als auch Herausforderungen für die klinischen Versorgungseinrichtungen mit sich. Sie ist aber auch eine Chance für den Einkauf, seine zentrale Rolle zu stärken, indem sie erhebliche Vorteile und Möglichkeiten bietet - sowohl im Hinblick auf Kosten als auch auf die Harmonisierung der Operating Models, um die Effizienz zu maximieren.

Krankenhäuser profitieren von der Konsolidierung, da sie durch die Verringerung der Lieferantenanzahl Einsparungen erzielen und durch Volumenbündelungen Gewinne realisieren können. So können Synergieeffekte und Vorteile durch die Standardisierung von Zielbetriebsmodellen in Bezug auf Prozesse, Systeme, Richtlinien und Rollenprofile für den Einkauf erzielt werden.

Klinik-Konsortien - ein Trend ohne Grenzen

Die Konsolidierung von Kliniken durch Private Equity findet im gesamten Gesundheitswesen statt - unabhängig von der Größe, dem Standort oder dem Sektor. Sowohl kleinere Krankenhäuser als auch größere Klinikgruppen werden in die Konsortialaktivitäten einbezogen: Kleine Kliniken werden in große Klinikgruppen integriert, große Kliniken werden konsolidiert. Der Trend ist nicht nur auf traditionelle medizinische Kliniken beschränkt, sondern auch in Bereichen wie Augenheilkunde-, Rehabilitations- und Fruchtbarkeitskliniken erkennbar, um nur einige zu nennen.

Die Konsolidierungsaktivitäten erstrecken sich zudem über verschiedene Regionen. Ein PE-Klient erwarb beispielsweise mehrere Kliniken und Klinikgruppen in Deutschland und Großbritannien mit dem Ziel, das Geschäftsmodell zu standardisieren und durch optimierte Beschaffungspraktiken über alle Standorte hinweg Effizienzgewinne zu erzielen.

Wie können Kliniken von der Konsolidierung profitieren?

Einkaufskosten machen bis zu 40% des Betriebsbudgets eines Krankenhauses aus. Ein durchschnittliches Krankenhaus hat zu jedem Zeitpunkt etwa 35.000 SKUs im Portfolio und 6.000 - 8.000 SKUs auf Lager². Da der Einkauf einen so großen Teil des Budgets ausmacht, bietet er den Konsortien beträchtliche Kosteneinsparungsmöglichkeiten:

• Hebelwirkung bei der Volumenbündelung: Es gibt viele Produkte, die von verschiedenen Gesundheitsdienstleistern verwendet werden, sodass eine Konsolidierung der Organisationen auch eine Konsolidierung der Volumina bedeutet. Das ermöglicht eine größere Hebelwirkung, um mit den Lieferanten ein besseres Angebot auszuhandeln (z. B. niedrigere Kosten pro Einheit, Preisnachlässe und Rabatte). Im Rahmen einer früheren Zusammenarbeit zwischen dem South London Cardiac Operational Delivery Network (ODN) und der NHS Supply Chain wurden Geräte, die häufig in der interventionellen Kardiologie verwendet werden, für insgesamt fünf NHS Trusts beschafft. Das Ergebnis waren prognostizierte Einsparungen von 30 % der Gesamtausgaben (1,3 Mio. £ pro Jahr) für die Geräte in den fünf Trusts.
• Direkte und indirekte Einsparungen in der Warengruppe: Wenn es um Volumenbündelung für Gesundheitsdienstleister geht, denkt man in der Regel zuerst an den direkten Einkauf oder an klinikbezogene Produkte. Die Anbieter haben jedoch auch viele gemeinsame Produkte des indirekten Einkaufs, wie Technologie und Bürobedarf. Ursprünglich einzeln beschafft, können indirekte Warengruppen nun auch konsolidiert und in großen Mengen beschafft werden, um Kosten zu sparen.
• Konsolidierung von Lieferanten: Durch die Bündelung der Nachfrage können mit Schlüssellieferanten Verträge über große Mengen verschiedener Produkte abgeschlossen werden. Die Verringerung der Zahl der Lieferanten kann den Gesamtwert der Verträge mit den verbleibenden Lieferanten erheblich steigern. 
• Definition eines standardisierten Produktportfolios: 
  • Einzelne Gesundheitsdienstleister verwenden viele Produkte, die sich sehr ähnlich sind, aber feine Unterschiede aufweisen (z. B. Form und Größe von Wattepads oder Spritzen unterschiedlicher Größe), sodass es möglich wäre, die Vielfalt der einzelnen Produkte auf ein Minimum zu reduzieren - ohne die klinischen Anforderungen zu beeinträchtigen - um die Volumenbündelung zu erhöhen.
  • Klinische Produkt- und SKU-Standardisierung führen zu einer verbesserten Compliance im Lieferkettenmanagement.
  • Ein gut definiertes Produktportfolio sollte auch jederzeit alle Anforderungen aller Portfoliofirmen (mit minimalen Ausnahmen) erfüllen. Zusammen mit einem robusten Einkaufsprozess dürfte dies die Zahl der eigenmächtigen Einkäufe (Maverick Buying) innerhalb der Gruppe verringern.

Chancen durch einen standardisierten, strategischen Einkauf 

Harmonisierung und Standardisierung in den Kliniken sind nicht nur wertvoll, um die Kosten zu senken, sondern sie steigern auch die Effizienz des angestrebten Operating Models des Einkaufs. Wir stellen bei unseren Klienten fest, dass die Kosten nicht wirksam gesteuert werden können, wenn das angestrebte Betriebsmodell nicht klinikübergreifend vereinheitlicht ist. Ein effektives Zielbetriebsmodell wird durch die Zentralisierung des strategischen Einkaufs in einer Funktion mit standardisierten Systemen, Prozessen, Richtlinien und Rollenprofilen geschaffen.

• Systeme: Die Digitalisierung ist ein bekanntes Schlagwort, und die Kliniken können sich diesem Trend nicht entziehen. Der Einkauf muss digitalisiert werden, um benutzerfreundliche P2P-, Vertragsmanagement- und KPI-Systeme einzubinden. Wir stellen jedoch fest, dass bei unseren Klienten immer noch ein erheblicher Anteil an manuellem Verwaltungsaufwänden und manuellen Prozessen sowie veralteten Systemen vorhanden ist. So konnten wir beispielsweise bei einem deutschen Klienten die Effizienz des Bestellungsprüfungsprozesses steigern und die Anzahl der manuell geprüften Rechnungen um 65 % reduzieren, indem wir sein System an die Best-Practice-Branchenstandards anpassten.
• Abläufe: Standardisierte Prozesse sind im Einkauf unabdingbar, um hohe Maverick Buying Quoten und Ineffizienzen zu vermeiden. Wie bei den Systemen erwähnt, ist es wichtig, digital harmonisierte Prozesse zu haben, um den manuellen Aufwand zu verringern.
• Rollenprofile: Der strategische Einkauf muss über Standard-Rollenprofile verfügen, um klare Zuständigkeiten zu schaffen. Dies ist nicht nur innerhalb der Einkaufsabteilung wichtig, sondern auch für die einzelnen Kliniken, um klare Ansprechpartner für alle beschaffungsbezogenen Fragen zu haben.
• Richtlinien: Eine zentrale Einkaufsrichtlinie, welche die Einkaufsfunktion und -verfahren beschreibt und klinikübergreifend anwendbar ist, ist ein wesentliches Unterstützungselement für alle vorgenannten Faktoren. Daher ist es für bestimmte Warengruppen sinnvoll, gruppenspezifische Leitlinien hinzuzufügen, z. B. für Fälle, in denen der Bestellprozess nicht dem Standardprozess entspricht.

Jede Komponente muss einzeln betrachtet werden, aber die Abhängigkeit zwischen den Komponenten darf nicht unterschätzt werden.

Zusätzlich zu den genannten Komponenten empfehlen wir, in engem Kontakt mit Experten zu bleiben, die die Produkte täglich in den Kliniken verwenden, und Fokusgruppen einzurichten, um von deren Erfahrungen und Wissen zu profitieren. Ein regelmäßiger Austausch zwischen ihnen und dem Einkauf bietet die Möglichkeit, das Produktportfolio zu verbessern und die Bedürfnisse der Endverbraucher genau zu erfassen. Kliniken ohne Fokusgruppen weisen hohe Maverick-Buying-Quoten und fragmentierte Produktportfolios auf. 

Der Einkauf von Gesundheitskonsortien sollte zukunftsorientiert sein

Abgesehen von den unmittelbaren betrieblichen Vorteilen, die sich aus der Konsolidierung von Gesundheitseinrichtungen ergeben, würden die Konsortien bei weitem nicht alle erzielbaren Vorteile ausschöpfen, wenn sie die Möglichkeiten des Einkaufs außer Acht lassen. 

Der Einkauf darf nicht als eigenständige Funktion betrachtet werden, sondern muss eng mit dem Kerngeschäft verzahnt sein. So senkt beispielsweise die Standardisierung klinischer Produkte nicht nur die Kosten, sondern verbessert auch die Qualität der Versorgung und die betriebliche Effizienz. Unterschiede bei klinischen Produkten, z. B. bei der Qualität und der Verwendungsmethode, können zu menschlichen und klinischen Fehlern führen. Die Standardisierung führt zu mehr Effizienz, da das Pflegepersonal die korrekte Nutzung von weniger klinischen Produkten erlernen muss und die Anwendung vereinfacht wird. 

Alles in allem ist es unerlässlich, dass der Einkauf von den Gesundheitskonsortien strategischer betrachtet wird. Zudem sollten substanzielle Schritte unternommen werden, um alle Vorteile, die der Einkauf bringen könnte, zu nutzen.

_{¹ Healthcare Private Equity and M&A Report 2022 | Bain & Company}

_{² Darling M und Wise S. Nicht die Lieferkette Ihres Vaters. Materialwirtschaft im Gesundheitswesen Pflege. 2010; 19(4).}