Ist der Einkauf der neue Innovationsmotor im Bankwesen?

Der Einkauf spielt eine zunehmend strategische Rolle in Finanzunternehmen. Wir haben drei Führungspersönlichkeiten aus dem Einkauf nach ihren Ansichten zu den aktuellen Trends im Bank Procurement gefragt.

Im letzten Jahrzehnt hat sich der Einkauf von einer transaktionalen Funktion hin zu einem eher strategisch geprägten Bereich entwickelt – gestützt durch die Erkenntnis, dass er typischerweise für rund 30 % der Kostenbasis eines Finanzdienstleisters verantwortlich ist.

Zu Beginn dieses Zeitraums haben viele Einkaufsabteilungen ein auf Warengruppenmanagement basierendes Organisationsmodell angenommen. Barclays International hat vor acht Jahren ein zentrales Bank Procurement in Singapur eingerichtet: „Wir hatten ein stark auf Warengruppen fokussiertes Modell“, sagt Hans Oriol, Head of Procurement bei Barclays International.

Darin spiegelt sich gemäß John Goyanes, ehemals Head of Procurement und CTO - EMEA bei der Deutschen Bank, bei Banken der Bedarf an Mitarbeitern wider, die „extrem sachkundig im Bereich von Komponenten sind, da das Management von Warengruppen strategisch wichtig ist. Man braucht jemanden, der nicht nur die externen Aspekte [von Märkten und Warengruppen] versteht, sondern auch die internen Faktoren mit Blick auf das Unternehmen.“

Dies sollte allerdings nicht zu Lasten der internen Stakeholder gehen.

Barclays hat seinen in Singapur angesiedelten Einkauf mittlerweile nach Manchester verlegt, um wieder näher am Ursprungsmarkt zu sein. „Wir hatten die Verbindung zu unserem Business verloren“, sagt Oriol. Im Endeffekt war es die vorangegangene Implementierung eines "Kunden-Management-Teams", bei der erfahrene Führungskräfte mit guten Kenntnissen des Betriebsmodells quasi als Schnittstelle zwischen Warengruppenmanagern und Geschäftsbereichen agierten, die wirklich dabei half, den Einkauf in das Unternehmen einzubinden.

„Wenn man weltweit strategische Beschaffung und Warengruppenmanagement nutzen und wissen möchte, was vor Ort vor sich geht, braucht man Leute, die die geschäftlichen Anforderungen wirklich verstehen“, sagt Oriol.

Gebündelte Ressourcen

Das Pendel schwingt nun zurück in der Finanzindustrie zu einem business-zentrierten Modell, bei dem Banken gebündelte Ressourcen nutzen, um funktionale Aktivitäten mit besserer Einbindung und Engagement der Stakeholder durchzuführen – speziell bei komplexen Projekten, die so schneller umgesetzt werden können.

Die US-amerikanische Umpqua Bank, ansässig in Oregon, Washington, Kalifornien, Nevada und Idaho, hat ihre Einkaufsabteilung in funktionale Gruppen nach den Bereichen Upstream (Warengruppenmanagement, strategische Beschaffung) und Downstream (Einkauf) gegliedert. Letztere verantwortet dabei das 3-Way-Matching und arbeitet zusammen mit den Finanzgruppen an Purchase-to-Pay-Informationen. Eine Überwachungsgruppe als Drittpartei mit dem SVP of Sourcing & Procurement und dem VP of Sourcing & Risk Analysts fungiert als Knotenpunkt für das Lieferantenmanagement.

„Wir haben versucht, eine interne Zusammenarbeit aufzusetzen und dies so einzuteilen, dass jede funktionale Gruppe klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben hat“, sagt Tony Bailey, ehemaliger Senior Vice President, Real Estate, Facilities und Corporate Strategic Procurement Officer bei der Umpqua Bank.

„Die Zuordnung erfolgt nach Geschäftsbereichen, nicht nach Waren – unser Ausgabenniveau und die Verschiedenartigkeit der Projekte, die wir in einem bestimmten Jahr abdecken, führen dazu, dass wir nicht die Skaleneffekte für eine weitreichende Standardisierung haben.“

Sich innerhalb des Organisationsmodells entweder einem Warengruppen- oder einem Business-Fokus zu verweigern, ist „ein ziemlich großer Fehler – man kommt an diesen beiden Dimensionen nicht vorbei“, sagt Goyanes. „Ein Modell, das beides ermöglicht, in dem man also über fundierte Warengruppen-Expertise verfügt, die am einzelnen Mitarbeiter und Geschäftsbereich ausgerichtet ist, scheint in den meisten Fällen recht gut zu funktionieren. Viele Grundlagen können gemäß der strategischen Ergebnisse definiert werden, die man erzielen möchte.“

Eine Aufgabe des Risikomanagements

Neben diesen Grundlagen sollte innerhalb des Unternehmens ein effektives Lieferantenmanagement vorhanden sein.

„Wo genau diese Fähigkeit sitzt, ist eigentlich weniger wichtig, solange man sich tatsächlich darüber einig ist, dass solche Ressourcen existieren müssen“, erklärt Goyanes. „Wer auch immer das Lieferantenmanagement leitet, sollte sich mit den Lieferanten zusammensetzen und über die strategischen und taktischen Herausforderungen sprechen. Das sollte alles beinhalten: Wirtschaftliche Angemessenheit, Einhaltung der Service Level und offene Diskussionen über die Roadmap für den jeweiligen Lieferanten im Unternehmen."

Obwohl das Lieferantenmanagement jetzt ein wesentlicher Bestandteil der Rolle des Einkaufs in Banken ist, ist es meist zu einer Aufgabe des Risikomanagements geworden – dies ist ein Resultat der sinkenden Umsätze und regulatorischen Beeinträchtigungen im Endkunden-Bankgeschäft, sagt Oriol. „Im Geschäft mit Unternehmenskunden und im Investment Banking haben wir diesen reglementierten Ansatz bislang eher nicht gesehen, aber die Situation verändert sich, da die Regulierungsbehörden Wert darauf legen, dass Investmentbanken mehr Kontrolle haben“, fügt er hinzu.

Intensivere Beziehungen

Diese Kontrolle spiegelt sich in einem Trend vom Offshoring über Outsourcing hin zum Insourcing wider, und führt letztlich dazu, ausgeweitete, langfristige und tiefere Beziehungen mit Lieferanten zu pflegen. „Die Merkmale des Outsourcings hängen weitgehend vom Reifegrad der Abteilung, den extern verfügbaren Ressourcen und der strategischen Bedeutung dieser Möglichkeiten ab“, sagt Goyanes.

Vor diesem Wandel war es Standard bei Finanzdienstleistungen, einige oder alle Prozesse outzusourcen, wobei sich Potenziale vor allem in Bereichen wie Risiko und Compliance, bei Know-your-customer-Prozessen (KYC) und im Rahmen von Standardprozessen fanden.

Bank Procurement

„Die Zeiten, in denen man einfach mit neuen Mitarbeitern auf Probleme reagierte, sind vorbei“, sagt Oriol. „Es gibt gewisse Dinge, bei denen man Outsourcing in Erwägung ziehen kann. Aber das Outsourcen von Aspekten, die kritisch für den Erfolg des Unternehmens sind – beispielsweise Rechnungen oder Schulden – ist nicht unbedingt der richtige Weg. Man bräuchte hier sehr viel Vertrauen in den Dienstleister und dessen Fähigkeiten.“

‘Fortschritt durch Osmose’

Finanzdienstleister haben oft Bedenken hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Dienstleister beim Auslagern von Geschäftsprozessen, besonders mit Blick auf Fluktuation und Management. Die Umpqua Bank setzt „sehr stark auf Insourcing“, sagt Bailey. „Dort, wo wir uns stellenweise im BPO-Bereich [Business Process Outsourcing] engagiert haben, ging es vor allem um unser E-Procurement.“

Barclays hat seine Offshore-Einkaufszentrale von Singapur nach Manchester ins Vereinigte Königreich und nach Indien verlegt. „Wir haben uns dazu entschieden, intern Einkaufs- und Beschaffungs-Fähigkeiten aufzubauen“, sagt Oriol. „Es gibt eine Reihe von Faktoren – beispielsweise Kosten und Zahl der Nachwuchskräfte – aber wir möchten wachsen und viele der Talente in Einkauf und Beschaffung halten.“

Externe Expertise in ein Insourcing-Modell einzubringen, kann den Fähigkeiten und der Erfahrung der aktuellen Mitarbeiter im Einkaufsteam einen Schub verleihen, gleichzeitig aber, sagt Goyanes, „muss Fortschritt durch Osmose nicht zwangsläufig funktionieren“. Oriol stimmt zu: „Man muss sich einen rationalen Blick auf sein Team bewahren und realistisch einschätzen, zu was es in der Lage ist. Das Wichtigste ist, dass man das einbindet, was zur Weiterbildung seiner Beschaffungs- und Einkaufsorganisation beiträgt.“

Unterinvestition in Technologie

Die Einbindung von Technologie hat ebenfalls Auswirkungen auf die Bestandteile einer Einkaufsabteilung. „Was sind die Ziele der Implementierung?“ sagt Goyanes. „Versucht man, die bestehende Kultur beizubehalten oder möchte man sie verändern? Wenn man sich hierüber im Klaren ist und weiß, welche Veränderungen man einleiten möchte, kann Technologie eine großartige Ergänzung sein.“

Unterinvestition in Technologie ist ein typisches Phänomen im Finanzdienstleistungssektor, trotz der Notwendigkeit, Daten zwischen oftmals fragmentierten Geschäftsbereichen austauschen zu können. Selbst wenn Banken die zunehmend erschwingliche Technologie von großen Enterprise-Resource-Planning-Anbietern (ERP) kaufen, ist die Akzeptanz oft gering, was häufig der Inflexibilität der Technologie und schlechten Prozessen für Purchase-to-Pay und im Backend angelastet wird.

„Einkaufsprofis denken oft, dass die Technologie das Allheilmittel ist, doch das ist überhaupt nicht der Fall“, sagt Oriol. „Ich habe während meiner Laufbahn drei ERP-Systeme implementiert und es lief nie reibungslos. Die meisten Organisationen nehmen sich nicht die Zeit, einen Schritt zurückzutreten und ihre Prozesse, Vorgehensweisen, Kontrollmechanismen und finanziellen Aspekte mit der Technologie in Einklang zu bringen.“

Beschaffung verändert sich, ist aber nicht ‘tot’

Diese Schieflage tritt meist bei Einkaufsabteilungen auf, die noch nicht den nötigen Reifegrad haben, technische Maßnahmen bestmöglich zu nutzen. Oft spiegelt sich dies auch in der Herangehensweise an Beschaffung und Warengruppenmanagement wider.

In den letzten Jahrzehnten haben Banken ihre Lieferanten auf globaler Basis gebündelt, was durchaus funktionieren kann, besonders bei Warengruppen, die sich für einen einheitlichen Ansatz eignen, wie etwa IT und Netzwerk-Management. „Ich bin ein großer Fan von globalen Rahmenbedingungen, auf deren Basis Dinge verglichen werden können“, sagt Goyanes.

Aber der Unwille der Lieferanten, globale Vereinbarungen zu akzeptieren, hat oft zu steigenden Kosten, schlechtem Service und sinkender Qualität geführt. „Selbst von einer regionalen Perspektive aus unterhalten wir im Endeffekt lokalisierte Lieferantenbeziehungen“, sagt Bailey. „Wir haben es innerhalb dieser kleineren, segmentierten Regionen mit Konsolidierung versucht, aber ein „one-size-fits-all“-Ansatz funktioniert einfach nicht.“

Ein Problempunkt der Einkaufsabteilungen von Finanzdienstleistern ist die Fähigkeit der effektiven Beschaffung. „Ich glaube nicht, dass die Beschaffung tot ist, aber sie verändert sich“, sagt Oriol. „Es hängt alles vom Reifegrad Ihrer Organisation ab und davon, wie Sie als Unternehmen aufgestellt sind. Wenn man die Bottom Line oder das Ausgabenmanagement nicht beachtet, hat man bis dorthin noch einen langen Weg vor sich.“

Über die einmalige Aktivität hinausgehen

Diesen Reifegrad zu erreichen, bedeutet zu verstehen, dass der Einkauf eine einmalige Aktivität beziehungsweise eine einmalige Transaktion ist, wohingegen sich das Warengruppenmanagement weit über dieses Ereignis hinaus erstreckt. Es ist also nur logisch, Beschaffung – und Lieferantenmanagement – zum Bestandteil einer übergreifenden Strategie für das Warengruppenmanagement zu machen. Umso mehr, da Banken sich jetzt immer komplexeren Warengruppen zuwenden, darunter Rechtswesen, professionelle Services und Marktdaten.

„Es gibt eine Kurve, in der man einen erheblichen Einfluss während der ersten drei bis fünf Jahre der Einführung eines professionellen Warengruppenmanagements erkennen kann“, sagt Bailey. „Beim Warengruppenmanagement sollte es um eine ganzheitliche Betrachtung eines Ausgabenbereichs gehen, nicht nur um einen segmentierten Blick auf Ihr Unternehmen. Wenn Sie die richtigen Leute haben, die finanzzentriert denken, werden sie die Wertschöpfung im Blick behalten.“

Warengruppenmanager bei der Umpqua Bank überprüfen alle Ausgaben in 6-Monats-Intervallen, um Abweichungen zu dem festzustellen, was bereits verhandelt wurde: „Ich bin froh, sagen zu können, dass wir ein Jahr nach den Verhandlungen im Plan sind und Kostensteigerungen transparent sind“, fügt Bailey hinzu.

Frühzeitige Einbindung der Stakeholder

Diese Ansätze bedeuten, dass erfahrene Einkaufsorganisationen im Bereich Finanzdienstleistungen nicht darauf warten, am Jahresende mit ihren CFOs über die erzielten Einsparungen zu diskutieren. Stattdessen setzen sie sich frühzeitig mit dem Bereich Finance und anderen Abteilungen in Verbindung, um die Erwartungen in Bezug auf den Einkauf abzustimmen, erläutert Goyanes.

„Die besten Lösungen gibt es nicht am Jahresende, sondern deutlich früher“, ergänzt er. „Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch jeden Monat und jedes Quartal bis hin zum Ende des Jahres. Wir müssen also frühzeitig verstehen, wo etwas zu holen ist. Solange wir hier nicht einen gewissen Reifegrad erreichen, werden wir noch einiges an Enttäuschung bei den CFOs und CPOs erleben.“

Wichtige Basis für diese frühzeitige Einbindung der Stakeholder sind entsprechend fähige Mitarbeiter innerhalb der Einkaufsabteilung. Aber die Kombination aus einem Engpass in den Zentren des Einkaufs der Finanzdienstleistungsbranche wie Hongkong, London und New York und dem fehlenden Engagement für den Nachwuchs durch die Unternehmen selbst zeigt auf, wo Verbesserungen erforderlich sind.

„Die großen Drehkreuze sind zunehmend ausgereizt, so dass wir auch außerhalb dieser Zentren suchen müssen“, sagt Oriol.

„Orte wie Charlotte in North Carolina und Tampa in Florida entwickeln sich kontinuierlich und bringen ziemlich guten Nachwuchs hervor. Die hohen Immobilienkosten für Einkauf und Beschaffung führen dazu, dass Finanzdienstleister zunehmend Knotenpunkte an günstigeren Standorten aufbauen. Langfristig eröffnet sich durch Telearbeit und neue Technologien für die Zusammenarbeit zudem ein zusätzlicher Pool an potenziellen Mitarbeitern."

Die Umpqua Bank ist ein Paradebeispiel – das Institut stellt Nachwuchskräfte in Portland (Oregon) und Spokane (Washington) ein, wo eine Reihe von Universitäten für eine Pipeline an fähigen Talenten sorgt. „Wir haben viele gute Regionen für das Recruiting“, sagt Bailey.

Profis engagieren

Allerdings fällt Einkaufsabteilungen die Strategie hinsichtlich der geografischen Ausrichtung oft deutlich leichter als die Personalstrategie, sagt Goyanes. „Ich habe bei vielen Organisationen nicht den Eindruck, dass die Führungsebene die vorhandenen Talente wirklich zu schätzen weiß, sie auf die richtige Art und Weise in die Organisation einbindet, den strategischen Kontext für entsprechende Deals schafft und sie dabei unterstützt, zu verstehen, wie diese Deals sich letztlich in der Rendite niederschlagen. Man braucht sicherlich nicht Hunderte von Mitarbeitern, sondern lieber wenige 'Richtige'."

Um genau diese richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, setzt Barclays International auf Investitionen bei Weiterbildung und Entwicklung von Einsteigern und legt bei der Rekrutierung den Fokus nicht auf die Erfahrung im Finanzdienstleistungsbereich, sondern auf Vielfalt. „Man braucht Mechanismen, um Nachwuchskräfte entlang ihrer Karriere in Einkauf und Beschaffung zu fördern und weiter zu entwickeln“, sagt Oriol. „Das Einzigartige an dem was wir tun ist, dass wir Erfahrungen in einer Reihe von unterschiedlichen vertikalen Bereichen aufbauen können – Finanzwesen, Risiko und Controlling – und wir haben die Gelegenheit, auch Mitarbeiter für das Lieferantenmanagement zu rekrutieren, was die Leute außerhalb ihres Berufs führt.“

Die Evolution des Einkaufs im Bereich der Finanzdienstleistungen

Der Einkauf im Bereich Finanzdienstleistungen hat große Fortschritte gemacht und sich erfolgreich als Geschäftsbereich etabliert, der zur Wertschöpfung beiträgt. Im nächsten Schritt sollte er den Blick auch auf andere Bereiche richten – zum Beispiel Produktion – und ein ähnliches Maß an Effektivität anstreben, sagt Goyanes. „Die Industrialisierung des Finanzdienstleistungssektors ist ein kontinuierliches Thema,“ ergänzt er. „Wir werden die wirtschaftlichen Ergebnisse, die wir haben wollen, erst dann erhalten, wenn wir damit anfangen, Ideen und Modelle aus anderen Branchen anzunehmen.“

Dies gilt ganz besonders mit Blick auf die anspruchsvolleren Herausforderungen und Diskussionen, vor denen die Branche heute steht, auch im Vergleich zur Situation vor 20 Jahren. Die Evolution des Einkaufs im Bereich der Finanzdienstleistungen von einer transaktionalen Abteilung hin zu einem business-zentrierten Organisationsmodell mit einer ausgereiften Herangehensweise an das Warengruppenmanagement zeigt eindrucksvoll, wie weit sich die Dinge entwickelt haben.