6 Ansätze für Hersteller, um bei direkten Ausgaben zu sparen

Mittelständische Produktionsunternehmen müssen Herausforderungen wie Ineffizienzen, Fehlverhalten und Geldverschwendung bewältigen, wenn sie ihre direkten Ausgaben besser steuern und ihr Geschäftsergebnis verbessern möchten. Aber wo sollten Sie ansetzen?

Mittelständler fokussieren sich häufig bereits auf indirekte Ausgaben. Sofern es allerdings um direkte Materialien geht, verlässt viele der Mut. Unternehmen sind oft der Ansicht, dass es zu schwierig, zu riskant oder auch schädlich sei, den Lieferanten oder die Zusammensetzung des Endprodukts zu ändern. Im Bereich der Produktion kann dies sogar zu großer Nervosität führen - manchmal aus durchaus triftigen Gründen.

Betriebsleiter etwa halten die Größenordnung der auf dem Papier prognostizierten Einsparungen für nicht mehr glaubwürdig, sobald man auch die teuren und komplizierten Schritte zu deren Realisierung berücksichtigt.

Es ist durchaus richtig, dass zahlreiche Herausforderungen überwunden werden müssen, damit sich Einsparungen tatsächlich im Geschäftsergebnis niederschlagen. Im Gegenzug können unter Umständen jedoch viele bislang unerschlossene Einsparmöglichkeiten in Angriff genommen werden.

Die Herausforderungen der direkten Ausgaben identifizieren

Nehmen wir als Beispiel ein mittelständisches produzierendes Unternehmen, das hochentwickelte Produkte oder im Assemble-to-Order-Verfahren gefertigte Artikel und Teile herstellt. Im Laufe der Zeit ist die Firma durch Akquisitionen gewachsen, was zu ineffizienten Abläufen und Verschwendung von finanziellen Ressourcen geführt hat.

Die Private-Equity-Investoren verlangen, dass sämtliche Einsparmöglichkeiten unter die Lupe genommen werden. Da direkte Materialien bis zu 60% der Ausgaben im Einkauf ausmachen, ist es die Anstrengung auf jeden Fall wert.

Nachfolgend erläutern wir die sechs größten Hindernisse, die die Beschaffung überwinden muss, wenn ein Mehrwert aus direkten Ausgaben erzielt werden soll.

1. Das Verhalten der Lieferkette

Die größte Herausforderung ist es, bisherige Verhaltens- und Denkweisen zu verändern – keine leichte Aufgabe. Um zumindest eine Chance zu haben, müssen Sie den Interessenvertretern erst einmal beweisen, dass Ihnen bewusst ist, welche Komplexität die Beschaffung direkter Materialien im Produktionsumfeld mit sich bringt.

Direkte Ausgaben in solchen Unternehmen werden in der Regel durch starke Entwicklungs- oder Design-Abteilungen gesteuert. Jede Einmischung wird wahrscheinlich direkt auf Widerstand stoßen.

Werksleiter können meist ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung aufstellen, was bedeutet, dass direkte Materialien oft auf Werksebene und häufig auf Ad-hoc-Basis eingekauft werden. In der Regel entscheiden Ingenieure darüber, was Kunden ihrer Meinung nach benötigen; sie übergeben dies an den Vertrieb, der Vertrieb verkauft es, eine Stückliste wird zusammengestellt und dann erhalten Einkäufer die Aufgabe, diese zu beschaffen.

Dabei kommt der eigentliche Einkaufsprozess zu kurz und Angebote werden kaum verhandelt.

Anstatt den besten Deal zu suchen oder eine Gesamtkostenbetrachtung anzustellen, sind Werksleiter primär daran interessiert, termingerecht zu liefern, entsprechende Margen zu erzielen und den Betrieb am Laufen zu halten.

Sie sehen wenige Vorteile darin, bei Aftermarket-Produkten mit hohen Margen eine Kostensenkung von 10% zu erreichen – vor allem dann, wenn selbst eine kleine Modifikation die Toleranz eines Teils verändern und so auch die Funktion für den Kunden beeinflussen könnte.

Mehr noch: Ein neues Teil zu zertifizieren, kann zu monatelangen Verzögerungen und Komplikationen mit Lieferanten führen – speziell dann, wenn der Auftrag von einem bisherigen Anbieter abgezogen wird.

2. Ineffiziente Beschaffungssysteme und -prozesse

Wachstum durch Akquisitionen bewirkt oft, dass mehrere Standorte auf eigene Faust beschaffen, anstatt den Vorteil der gemeinsamen Einkaufskraft zu nutzen. Und „faules“ Einkaufen – oftmals unter dem Deckmantel von „schlanken“ Prozessen – führt oftmals zu lokalen Lieferantenbasen und kurzfristiger, unkoordinierter Beschaffung.

Anstatt den Einkauf als Quelle für Ideen, Unterstützung und Innovationen zu nutzen, kommt er erst nachgelagert ins Spiel. Um diese Sichtweise zu ändern, müssen Interessenvertreter aufgeklärt und die Fähigkeiten des Einkaufs verbessert werden.

Mitarbeiter in taktischen Bereichen sollten daher zumindest eine entsprechende Weiterbildung erhalten. Versuchen Sie, einige wichtige Warengruppen innerhalb des Unternehmens zu zentralisieren, beispielsweise die fünf schwierigsten Warengruppen, und setzen Sie auf ein Lead-Buyer-Konzept für andere strategische Artikel.

Zur Risikoreduktion sollten Unternehmen außerdem in Betracht ziehen, für besonders wichtige Waren über mehr als eine Bezugsquelle zu verfügen.

Kompliziert wird es dadurch, dass Betriebsleiter aus langjährig bestehenden Lieferantenbeziehungen manchmal Mehrwerte ziehen, die aus veralteten Skizzen oder Spezifikationen gar nicht hervorgehen. Das geistige Eigentum mag beim Kunden liegen, aber wenn ein Lieferant ein Teil bereits seit zwei Jahrzehnten herstellt, dann sind im Laufe der Zeit zweifellos viele undokumentierte, kleine Anpassungen oder Verbesserungen eingeflossen.

Aber wie viel Aufschlag zahlen Sie für dieses Knowhow? Hier handelt es sich um ein weiteres Problem, welches dazu führen kann, dass die Glaubwürdigkeit der prognostizierten Einsparungen in Frage gestellt wird. Um solchen Einwänden zu begegnen, sollte man mit Eins-zu-Eins-Vergleichen starten.

3. Fehlende Ausgabenanalyse

Informationen sind der Schlüssel zu jeglicher Form von Wandel, aber oftmals scheinen diese nur wenig analysiert zu werden.

Häufig gibt es 300 Bestellungen für das selbe Teil in einem Jahr, aber anstatt diesen Trend zu erkennen und durch Sammelbestellungen einen günstigeren Preis zu erzielen, leiden Unternehmen unter wiederholten Bestellvorgängen mit kleinen Volumina. Meist liegt dieses Verhalten daran, dass die Produktionsplanung um einzelne Kundenprojekte herum organisiert wird.

Untersuchen Sie das Orderverhalten, die Bestellungen und die Ausgabendaten der einzelnen Warengruppen, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren.

4. Fehlende langfristige Planung

Querdenken ist ebenfalls gefragt. Anstatt zu hohen Preisen in Europa oder den USA einzukaufen, sollten Sie versuchen, sich von gängigen Vorstellungen über die vermeintlich niedrige Qualität in günstigen Beschaffungsländern wie China zu lösen.

Oft werden auch Einwände mit Blick auf die Lieferzeiten vorgebracht. Aber durch entsprechende Vorausplanung kann sichergestellt werden, dass die zusätzliche Zeit für die weite Lieferung von Produkten kein Problem darstellt. Außerdem: Wenn Sie Einsparungen von 60-70% erreichen, können Sie problemlos die doppelte Menge kaufen, liefern lassen und einlagern.

Zusätzlich zu dem weitverbreiteten Fehler von unnötiger Überspezifizierung kann die Einrichtung von Maschinen für kleine Stückzahlen eine massive Verschwendung von Zeit und Geld darstellen. Größere Bestellungen für reproduzierbare Artikel (und Einlagerung der Restbestände) sind aus finanzieller Sicht oft sinnvoller.

Das Problem ist, dass die meisten Fabriken projektweise betrieben werden und die Übersicht dazu fehlt, die Produktion von gemeinsamen Komponenten zu erkennen. Wenn die Projekte entkoppelt werden könnten, ließen sich die identischen Teile alle zur gleichen Zeit fertigen.

Ein anderes typisches Problem ist, dass unterschiedliche Artikelnummern, die durch kleinste Veränderungen an einem gängigen Teil entstanden sind, die wichtigen Einkaufsdaten verzerren und es so schwieriger ist, Potenziale für Skaleneffekte zu erkennen.

Wenn Sie beispielsweise gewusst hätten, dass Sie Tausende von Grundplatten bestellen und später Anpassungen vornehmen, könnten Sie direkt in größeren Stückzahlen ordern und von Einsparungen profitieren.

Es erfordert eine generelle Änderung der Denkweise, um die Aktivitäten ganzheitlich über ein Jahr hinweg zu betrachten.

5. Erkennen Sie den Wert der Beschaffung

Die Unterstützung seitens des Managements ist zwingend erforderlich, um Betriebsleiter dazu zu bringen, Ihre Ziele ernst zu nehmen und Ihnen bei der Umsetzung zu helfen. Sie brauchen einen COO, der den operativen Bereich leitet und Mitarbeiter im Einkauf darin bestärkt, an gemeinsamen Projekten mit Kollegen aus Technik und Qualitätssicherung zu arbeiten.

Die Ziele müssen von Anfang an klar sein und der Einkauf muss deutlich machen, dass es nicht nur darum geht, Kosten einzusparen, sondern auch darum, den Mitarbeitern das Leben zu erleichtern – durch mehr Auswahl und weniger Arbeitsbelastung. In der Praxis wird die Zahl der Teile, die Sie umstellen können, aufgrund von Zeit- und Risiko-Beschränkungen begrenzt sein.

Nach unserer Erfahrung kommen typischerweise ungefähr 70% der Einsparungen in einer Warengruppe von einem kleinen Anteil der Artikel (weniger als 20% der Artikelnummern bei großen Ausschreibungen), bei denen Sie den bestehenden Lieferanten wechseln.

Zumeist werden diese Teile innerhalb der Lieferantenbasis neu zugeteilt, um besser zu den Kernbereichen der jeweiligen Lieferanten zu passen. Einige Artikel, bei denen die Varianz gering und das Volumen groß genug ist, können auch aus Übersee bezogen werden.

Die übrigen 30% der Einsparungen kommen aus einer optimierten Nutzung der bestehenden Lieferanten.

Wenn Ihre Kollegen aus den Funktionsabteilungen die erzielten Mehrwerte erkennen, nicht nur in Bezug auf Kostensenkung, sondern auch hinsichtlich der Verbesserung der Leistungsfähigkeit Ihrer Lieferanten, dann stehen die Chancen gut, dass sie ihren Widerstand gegen den Wandel aufgeben und Sie stattdessen unterstützen.

6. Erreichbare Ziele setzen

Trotz vielfältigster Möglichkeiten für Verbesserungen sollten Sie immer im Hinterkopf behalten, dass Sie eigentlich auch nicht zu viel ändern möchten. Wenn Sie alles auf den Kopf stellen und modifizieren, wird das Projekt scheitern – Sie werden Probleme bei der Umstellung bekommen und es besteht das Risiko, dass die Anpassungen nicht einmal die erste Artikelprüfung überstehen.

Darüber hinaus sind viele Lieferanten darauf ausgerichtet, ihre wichtigsten Großkunden umfassend zu unterstützen. Sinken Ihre bestellten Stückzahlen, erhalten Sie unter Umständen nicht mehr dasselbe Serviceniveau und die entsprechende Aufmerksamkeit.

Jeglicher Wandel erfordert einen gut durchdachten Business Case. Informationen bedeuten Macht und der Einkauf sollte bestens in der Lage sein, doppelte Leistungen und verschwendete Ausgaben zu erkennen. Nutzen Sie dieses Wissen, um das Unternehmen zu informieren, zu überzeugen und dazu anzuregen, sich auf dringend benötigte Veränderungen einzulassen.

Wenn Sie Hilfe bei der Bewältigung der Herausforderungen des direkten Ausgabenmanagements benötigen, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.