Zentralisieren, um zu profitieren: Einkaufstransformation bei Comdata

Das Dienstleistungsunternehmen Comdata sah sich nach der Übernahme durch die Private-Equity-Gesellschaft Carlyle im Jahr 2015 dazu veranlasst, eine neue, ganzheitliche Einkaufsorganisation einzuführen, um Ausgabentransparenz und -kontrolle zu verbessern und in der Folge Kosten zu verringern und Einsparungen zu ermöglichen.

Durch den Zukauf von Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsfeldern war Comdata anorganisch gewachsen, was zu einer äußerst fragmentierten IT-Landschaft und zu eingeschränkter Transparenz sowie Ausgabenkontrolle geführt hatte. Vor diesem Hintergrund rief Comdata 2019 für alle Tochtergesellschaften das Programm „The Comdata Way“ ins Leben, um das Unternehmen zu zentralisieren, und Prozesse, Verfahren und Geschäftspraktiken der gesamten Gruppe zu harmonisieren. Da auch der Einkauf von diesen Maßnahmen betroffen war, wandte sich Carlyle an die Einkaufsberater von Efficio, um sich, unterstützt durch deren umfangreiche analytische Kompetenz und kollaborative Teamworkingkultur, dieser Herausforderung zu stellen.

Hintergrund

Comdata ist ein führender, innovativer und weltweit tätiger Dienstleistungsanbieter in den Bereichen Kundeninteraktion und Prozessmanagement mit 30-jähriger Branchenerfahrung. Das Unternehmen verbindet seinen internationalen Wirkungsbereich mit solider lokaler Expertise und verfügt über mehr als 50.000 leidenschaftliche Mitarbeiter, die in 30 Sprachen und in 22 Ländern auf 4 Kontinenten für die Firma tätig sind.

Comdata verfügt über ein umfangreiches Dienstleistungsangebot, von der Auslagerung von Kundeninteraktionen und -prozessen bis hin zur Beratung hinsichtlich Kundenerlebnisse, das durch eine kluge Mischung aus qualifizierten Mitarbeitern, Prozessen und Technologien ermöglicht wird. Ausgehend von der Zentrale in Mailand erwirtschaftet Comdata an der Seite von über 670 Kunden, darunter zahlreiche führende Unternehmen aus dem Telekommunikations-, Energie-, Banken-, Industrie-, Einzelhandels- und Onlinehandelssektor, weltweit Umsätze in Höhe von ungefähr 1 Milliarde Euro.

Aufgrund der Weitläufigkeit der unternehmerischen Tätigkeit von Comdata sollte sich die Harmonisierung der firmenweiten Ausgabenprozesse als echte Herausforderung erweisen. Einen Zentraleinkauf gab es nicht. Stattdessen agierte jedes Land unabhängig und die Beschaffung hing eher vom jeweiligen Geschäft ab. Wo es in einzelnen Regionen eine eigene Einkaufsabteilung gab, waren ihre Aufgaben nur unzureichend von denen anderer Bereiche wie dem Gebäudemanagement oder der Verwaltung getrennt.

Comdata erkannte, dass das bestehende Modell nicht zu gewünschten Einsparungen und Transparenz führte, weshalb das Unternehmen eine zentralisierte Beschaffungsabteilung ins Leben rief. Diese sollte Governance sicherstellen, die Einkaufs- und Konzernstrategien harmonisieren und die strategische Beschaffung mithilfe globaler Initiativen umsetzen. Für deren Implementierung bedurfte es einer Weiterentwicklung in gleich mehreren Bereichen.

Erstens, die Genauigkeit ihrer Ausgabendaten und die Transparenz zu verbessern. Aufgrund der anorganischen Wachstumsrate von Comdata nutzten die einzelnen Gesellschaften nach wie vor das ERP-System aus der Zeit vor den Unternehmenseingliederungen. Statt zu einer Konsolidierung führte dieses Vorgehen zu einer Vervielfältigung der Quellen an Ausgabendaten, und folglich zu einem äußerst mühseligen Sichtbarmachen der globalen Ausgaben und Potenziale der Gruppe.

Zweitens, einen strategischeren Einkaufsansatz verwirklichen. Die Beschaffungsteams von Comdata sahen den Einkauf unter taktischen, transaktionalen Gesichtspunkten, vorrangig weil die Abteilung für gewöhnlich bis zuletzt in den Prozess eingebunden war. Der Grund lag darin, dass die Beschaffung nicht als strategischer und wertsteigender Partner verstanden wurde.

Ein geistiger Wandel war also dringend notwendig. Um gemeinsame Ziele zu erreichen, sollten einzelne Funktionen über das gesamte Unternehmen hinweg effizient mit der Beschaffung zusammenarbeiten. Dafür musste der Einkauf jedoch zunächst beweisen, dass er dem Unternehmen als wertsteigernde Abteilung von Nutzen sein konnte. 

Ansatz

Zwei Monate lang führte Efficio eine Potenzialanalyse mit dem Ziel durch, Einsparungspotenziale und Verbesserungen des Organisationsmodells zu erarbeiten. Tatsächlich gelang es dem Team, zwischen 9 - 18 % an potenziellen Einsparungen und 11 Verbesserungen des Organisationsmodells ausfindig zu machen. Letztere gliederten sich um die drei Kernbereiche: Mitarbeiter und die Organisation, Strategie und Prozesse sowie Technologie und Reporting.

Zu den wichtigsten Empfehlungen gehörte die Einrichtung eines Zentraleinkaufs, der als globaler Sponsor für Strategien und globale Initiativen agieren sollte. Empfohlen wurde zudem die Definition und Harmonisierung der Einkaufs- mit der Konzernstrategie bei gleichzeitiger Wahrung größtmöglicher Flexibilität, um lokalen Anforderungen gerecht zu werden. Auch die Einführung von Reportingprozessen und -tools zur Steigerung der gruppenweiten Ausgabentransparenz wurden vorgeschlagen.

Der Erfolg dieser Analysen untermauerte den tatsächlichen Mehrwert des Einkaufs, was Comdata dazu veranlasste, Efficio auch für ein strategisches Beschaffungsprogramm um Hilfe zu bitten. Das Projekt konzentrierte sich auf drei Maßnahmen:

• Netzwerke und Telekommunikation: Harmonisierung von Netzwerklösungen über die wichtigsten Standorte hinweg mittels Implementierung von SDWANsolution
• Individuelle Datenverarbeitung: Ausstattung der Arbeitsplätze mit der technologisch fortschrittlichsten und rentabelsten virtuellen Desktopinfrastruktur (VDI)
• Gebäudemanagementdienste: Verbesserung der Dienstleistungen in den Bereichen Reinigung und Gebäudewartung und Umsetzung einer physischen Sicherheits- und Kontrolllösung mithilfe alternativer Methoden wie einer Videoüberwachung statt eines Sicherheitsdienstes

Ergebnisse

Das gemeinsame Team übertraf sämtliche Einsparungs-, Zusammenarbeits- und Transparenzziele. Obwohl die adressierbaren Ausgaben mittels Potenzialanalyse um 50 % verringert wurden, konnte das Team aufgrund der Streichung der Immobilienanalyse dennoch eine Gesamtersparnis in der Höhe von 32 % gegenüber dem ursprünglichen Ziel von 9-18 % erzielen. Darüber hinaus wurde ein Team für den Zentraleinkauf der Gruppe ins Leben gerufen, das aus einem Gruppen-CPO und drei zusätzlichen Vollzeitstellen in Italien, Frankreich und Spanien besteht. Es fungiert als zentraler Koordinator für die Definition und Implementierung von Beschaffungsstrategien und soll weltweit Beschaffungsaktivitäten durchführen.

Lokalen Beschaffungsteams gelang es, ihre Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens sowie die Beziehung zu internen Stakeholdern stark zu verbessern, insbesondere im Bereich IT. Denn es zeigte sich, dass der Einkauf durchaus in der Lage ist, den Beschaffungsprozess selbst erfolgreich zu lenken, technisches Wissen an den Tag zu legen und gleichzeitig für Einsparungen zu sorgen.

Global verbesserte sich außerdem die Zusammenarbeit der länderübergreifenden Funktionen. Dank der handfesten Ergebnisse des Projekts wuchs das Vertrauen der internen Stakeholder und der Vorstandsebene in den Einkauf. Auch änderte sich ihre Einstellung dahingehend, dass die Beschaffung nun als Wertschöpfer statt als Hemmnis gesehen wird. Darüber hinaus wurde die Verfügbarkeit und Kontrolle von Daten firmenübergreifend als bedeutende Priorität erkannt.