Neugestaltung des Einkaufs: Die Reise eines globalen Herstellers im Gesundheitswesen nach seiner Übernahme

Unser Klient, ein weltweit führender Hersteller medizinischer Geräte, wurde kürzlich von einem globalen Gesundheitskonglomerat an ein global agierendes Private-Equity-Unternehmen verkauft. Das bestehende Einkaufsteam, die Systeme, Prozesse und die Lieferantenbasis sollten jedoch beim Eigentümer verbleiben, was den ohnehin schon komplizierten Prozess der Ausgliederung noch weiter erschwerte.  

Hintergrund

Zunächst wurde Efficio damit beauftragt, als globale Einkaufsabteilung des Klienten zu fungieren und gleichzeitig Einkaufs- und Lieferkettenvorbereitung sowie die Erstellung von Richtlinien zu unterstützen. 
Nach der Ausgliederung im August 2021 wurden wir mit der Strukturierung der neuen, betriebseigenen Einkaufsabteilung des Klienten und der Kostensenkung in den wichtigsten Ausgabenbereichen beauftragt, um dem Unternehmen zu helfen, als nun eigenständige Einheit einen festen Stand zu finden.

Ergebnisse

Gemeinsam mit uns hat unser Klient:

• 17 % Einsparungen bei den Ausgaben für Dritt- und Viertanbieter in der Logistik (3PL und 4PL) erzielt, durch eine Kombination aus aggressiven, auf Benchmarks basierenden Verhandlungen sowie Versand- und Ressourcenoptimierung.
• Einsparungen von 12 % bei den Ausgaben in einer Vielzahl von Warengruppen realisiert, darunter Laptops, Personalbeschaffung, Einstellung von Führungskräften, Übersetzungen, Laborverbrauchsmaterial und Softwareverhandlungen.
• Ein globales, strategisch ausgerichtetes Team von 14 Einkaufsexperten, darunter der zukünftige CPO des Klienten, aufgebaut und die bestehenden Teammitglieder weitergebildet.
• Die Neuzuweisung, Novation oder Neuerstellung von 62 Verträgen durchgeführt und bis zu 1.000 Lieferanten in den Prozess eingebunden, um die Übergangsfristen einzuhalten.

Herangehensweise und Herausforderungen

Aus der Sicht des Einkaufs bestand eine große Herausforderung darin, dass nur sehr wenige der bestehenden Systeme, Prozesse, Teams und Lieferanten bei der Ausgliederung übernommen wurden und unser Klient während der Umstellung nur minimale Ressourcen von seinem vorherigen Eigentümer erhielt.

Wir konnten jedoch unsere Erfahrung mit Carve-outs und dem Einkauf im Gesundheitswesen sowie unsere langjährige Beziehung zum neuen Private-Equity-Eigentümer nutzen, um unserem Klienten bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu helfen. Unter der Anleitung von Efficio strukturierte unser Klient den Umstellungsprozess in vier wichtige Arbeitsschritte:

1. Entwicklung von Richtlinien, Prozessen, Tools und Systemen
2. Gestaltung der Organisation
3. Wichtige Projekte zur Unterstützung der Lieferkette
4. Vorbereitung von Verträgen und Lieferanten

Die Einhaltung der Fristen und Zielvorgaben für jedes Projekt war ein entscheidender Aspekt der Vorbereitung des Einkaufs auf die Transformation unseres Klienten in eine vollständig unabhängige Organisation. Zunächst richtete das Klient-Efficio-Team als unmittelbare Priorität eine unabhängige Kundenlieferkette ein, um eine Stabilisierung der Gewinnspanne zu gewährleisten. Es folgten Richtlinien und Prozesse, wobei schnell ein vorläufiger Source-to-Pay-Prozess in einem neuen Enterprise Ressource Planning (ERP) System eingerichtet wurde. Dies verschaffte Zeit, um den umfassenderen Fortführungsprozess zu entwickeln, der rechtzeitig vor dem endgültigen Ausstieg aus dem Transition Service Agreement (TSA) implementiert werden sollte.

Ein weiteres Hindernis waren die begrenzten Daten, die dem Klienten noch von seiner früheren Muttergesellschaft zur Verfügung standen. Dennoch waren wir gemeinsam in der Lage, Informationen aus verschiedenen Anbieterdatenquellen, Due-Diligence-Ergebnissen und automatisiertem Scanning von Rechnungen zusammenzutragen, um ein vollständiges Bild der Ausgaben zu erstellen und die letzten Lücken zu füllen - die Grundlage, auf der unser Klient seine erheblichen Kostensenkungen vorantrieb.

Bei der Umsetzung dieser Kostensenkungen lag ein besonderer Schwerpunkt auf den in den USA ansässigen 3PL und 4PL des Klienten. Die globalen Vertriebszentren mussten sich also an Standorten befinden, von denen ausgehend alle Kunden innerhalb der zugesagten Service Level Agreements (SLAs) angemessen bedient werden konnten, wobei ein Gleichgewicht zwischen dem riesigen Kundenstamm des Klienten und dem begrenzten Personalbestand, den er als unabhängiges Unternehmen haben würde, gefunden werden musste. Durch 3PL und 4PL konnten 17 % der Kosten eingespart werden. Weitere Einsparungen von 12 % wurden in diversen Warengruppen erzielt, darunter Laptops, Einstellung von Führungskräften, Übersetzungen, Laborverbrauchsmaterial und Softwareverhandlungen.

Unsere enge Zusammenarbeit war entscheidend für das Erreichen der Ergebnisse - aber auch die Gestaltung der Organisation war ein substanzieller Faktor dabei, dem Einkaufsteam unseres Klienten zum Erfolg zu verhelfen. Wir halfen bei der Zusammenstellung eines globalen, strategisch ausgerichteten Teams von 14 Einkaufsexperten und bei der Auswahl, Einstellung und Einarbeitung des neuen CPO unseres Klienten, um einen nachhaltigen Wert für das Unternehmen zu schaffen.

Wir sind für Sie da

Wenn Sie die Möglichkeiten zur Wertschöpfung und Kostensenkung in Ihrem Einkauf ausschöpfen und wissen möchten, wie wir Sie bei der Post-Merger-Integration oder anderen M&A-bezogenen Aktivitäten unterstützen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.