Einkauf in der Pharmaindustrie: 2023 und darüber hinaus

Experteninterviews

Die großen sozioökonomischen und geopolitischen Veränderungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass das Lieferkettenmanagement auf der Tagesordnung der Unternehmen ganz oben steht. Der Einkauf ist mehr denn je zu einem wichtigen Hebel für das Risikomanagement, die Nachhaltigkeit und die Rentabilität von Unternehmen geworden.

Die Pharma- und Gesundheitsindustrie ist von diesen Herausforderungen besonders betroffen, da viele der von ihr häufig verwendeten Materialien mit Lieferunterbrechungen, Volatilität und Preisinflation zu kämpfen haben. 

Um zu verstehen, wie Pharmaunternehmen diese Herausforderungen meistern, hat das Pharma & Healthcare Team von Efficio mit vier führenden europäischen Einkaufsexperten gesprochen.

Wir haben sie gefragt, wie sie die Herausforderungen des kommenden Jahres einschätzen, welche Prioritäten sie bei der Beschaffung setzen, wie sie daran arbeiten, ihre Lieferketten widerstandsfähiger zu machen, und wie sich all dies in ihr generelles ESG-Engagement einfügt.

Bitte beachten Sie, dass der folgende Text aus dem Englischen übersetzt wurde. Das Original finden sie hier.

Please note that the following text has been translated from English. The original can be found here.

Was sind die größten Herausforderungen für die Pharmaindustrie im Jahr 2023 und darüber hinaus?

Romain Roulette, Bausch

Eine große Herausforderung ist die Anwerbung und Bindung von Talenten - insbesondere in den USA. Derzeit herrscht bei allen Pharmaunternehmen ein regelrechter Krieg um Talente. Wir erhalten einige gute Lebensläufe, müssen uns aber auf Headhunter verlassen, sowohl in den USA als auch in Europa.

Darüber hinaus haben wir uns in den letzten Jahren in einem Umfeld sehr hoher Inflation befunden. Die gute Nachricht ist, dass sich die Inflationsrate bei vielen Materialien wie Aluminium, Papier und Energie verlangsamt hat. Bei Kunststoffen ist ein Preisrückgang zu verzeichnen. Dennoch ist Bausch zum Beispiel in Polen stark vertreten, wo die Inflation immer noch zweistellig ist.

Die nächste Frage ist, wie diese Rückkehr zur Normalität genutzt werden kann. Es ist hilfreich, über die richtige Preisindexierung zu verfügen, um diese zurückzuerobern, aber es wird immer noch „interessante“ Diskussionen mit den Lieferanten erfordern.

Raffaella Arani, Bayer

Die Welt hat in den letzten Jahren viele disruptive Ereignisse erlebt, wie COVID, Klimawandel und geopolitische Instabilität, und es ist zu erwarten, dass diese Störungen der Lieferketten - und der Lebensweise - auch in Zukunft anhalten werden. Dies wird von den Unternehmen verlangen, dass sie flexibler und agiler werden. Ich würde es nicht unbedingt Diskontinuität nennen, sondern eher Unsicherheit.

Aus Sicht des Einkaufs bietet sich hier auch die Chance, sich als wichtiger Geschäftspartner zu profilieren, der angesichts des Kosten- und Lieferdrucks einen echten Mehrwert für das Unternehmen kreiert.

Roberto Della Valle, Chiesi 

Wir befinden uns in einer Situation tiefgreifender Unsicherheit, die durch geopolitische Spannungen, die Energiekrise und die Preisinflation bedingt ist. Dazu gehören die Preise der Zulieferer und die Energiekosten, die sehr stark schwanken, sowie die Preise für andere Rohstoffe, wie z. B. Aluminium.

Einige Unternehmen sahen sich mit erheblichen Kostensteigerungen konfrontiert. Wir unterstützten sie in voller Partnerschaft, indem wir einen Teil der zusätzlichen Kosten teilten. Um Spekulationen zu vermeiden, beobachten wir die Situation sehr genau und gehen gemeinsam mit den Lieferanten tief in ihre Kostenstruktur, um ein klares Verständnis der Gesamtkostensteigerung zu erhalten.

Versorgungsengpässe sind für die Pharmaindustrie fast immer wichtiger als Preisfragen. Die Pandemie hat die Herausforderungen in Bezug auf die Produktionskapazitäten auf dem Markt offenbart und gezeigt, dass einige Lieferketten nicht so robust sind, wie wir es gerne hätten. Wir bei Chiesi haben die Situation sehr gut und reaktionsschnell gemeistert und einen Produktionsstopp vermieden.

Sebastien Bals, UCB 

Die Geopolitik wird weiterhin ganz oben auf der Tagesordnung stehen. Natürlich beobachten wir den Krieg in der Ukraine weiterhin genau, aber wir haben auch andere Herausforderungen auf unserem Radar, wie die Situation zwischen China und Taiwan oder die Spannungen zwischen den USA und China. 

Darüber hinaus versuchen wir, die Auswirkungen der Inflation zu minimieren und die Volatilität der Rohstoffpreise in den Griff zu bekommen. All diese Herausforderungen machen es schwierig, eine längerfristige Strategie mit den Lieferanten zu diskutieren und zu vereinbaren.

Auch die Versorgungsketten haben sich seit der Pandemie nicht vollständig erholt. Das veränderte Verhalten in der Weltwirtschaft hat die Verfügbarkeit bestimmter Rohstoffe beeinträchtigt.

Nachhaltigkeit ist eine große Herausforderung. Die Pharmaindustrie kann sich angesichts solcher Veränderungen nur langsam umstellen - zum Beispiel dauert es lange, neue Lieferanten zu qualifizieren. Aber wir alle wissen, dass das Gesundheitswesen einen großen Beitrag zum nachhaltigen Fußabdruck eines Landes leistet. Beispielsweise verbrauchen die Verfahren, die wir zur Reinigung von Medikamenten einsetzen, sehr viel Wasser. Es wird eine branchenweite Zusammenarbeit erforderlich sein, um Verbesserungen in unseren gesamten Lieferketten durchzusetzen. 

Letztendlich sind viele Patienten von Lösungen abhängig, die von Unternehmen wie dem unseren angeboten werden. Daher ist die Bewältigung dieser Herausforderungen ein Muss, damit diese Patienten weiterhin ihr bestes Leben führen können.

 

Was sind Ihre Prioritäten für Ihren Einkauf im Jahr 2023?

Romain Roulette, Bausch

Unsere oberste Priorität ist die Versorgungssicherheit, insbesondere in Bezug auf APIs. Priorität Nummer eins ist zum Beispiel ein Sicherheitsbestand, wenn wir ansonsten von einer einzigen Quelle abhängig sind. Wir sehen, dass Lieferanten ihr API-Angebot aus welchen Gründen auch immer einstellen, und andere Lieferanten gehen in Konkurs. Aus Beschaffungssicht wollen wir die API-Lieferkette immer im Griff haben.

Eine zweite Priorität ist die weitere Umsetzung der versprochenen Einsparungen, insbesondere bei den direkten Ausgaben. Wir wollen effizient sein und unsere Innovation aufrechterhalten, und wir sehen erhebliche Möglichkeiten, dies zu tun. 

Drittens: Den Einkauf weiter zur Reife zu bringen. Dies beinhaltet die Schulung der Systembenutzer und die Entwicklung von Implementierungsleitfäden und geeigneten Schulungsprogrammen, die derzeit nicht verfügbar sind, da wir nach der Ausgliederung eine junge Organisation sind. 

Und schließlich hat auch die Forschung und Entwicklung Priorität, zumal wir in den USA mit neuen klinischen Studien begonnen haben.

Raffaella Arani, Bayer 

Wenn ich mir die drei Säulen des Einkaufs anschaue - nämlich Business Partnering, Category Management und Lieferantenmanagement -, dann stelle ich fest, dass das langfristige Category Management und, was heutzutage noch wichtiger ist, das strategische Lieferantenmanagement in unserem Beruf wichtiger denn je werden. Um dieser gestiegenen Bedeutung gerecht zu werden, überarbeiten wir unsere Herangehensweise an das Warengruppen- und Lieferantenmanagement mit dem Ziel, unsere Prozesse zu rationalisieren und unnötige Belastungen zu reduzieren. Indem wir die „Tail Spend“- Ausgaben in Angriff nehmen, die Beschaffungspraktiken verbessern und einen pragmatischen Ansatz für die Warengruppenstrategie wählen, können wir unsere Maßnahmen besser auf unsere Ziele abstimmen. Der Einsatz von Technologie wird uns helfen, manuelle Aufgaben zu automatisieren und Zeit für die Lösung echter Geschäftsprobleme zu gewinnen.

Roberto Della Valle, Chiesi

Die Versorgungssicherheit hat bei Chiesi höchste Priorität. Wir müssen immer den menschlichen Faktor und die Auswirkungen auf die Patienten im Auge behalten. Ein Patient, der seine Medikamente nicht erhält, hat vielleicht Schmerzen. 

Es ist von entscheidender Bedeutung zu verstehen, welche Punkte am meisten gefährdet sind, und Maßnahmen zu ergreifen, um das Risiko einer Störung zu beseitigen, zu verringern oder zu kontrollieren.

Eine weitere Priorität ist die Nachhaltigkeit. Wir sind eine B-Corporation und müssen den eingeschlagenen Weg fortsetzen, indem wir unsere Lieferanten in den Prozess der Nachhaltigkeit einbinden.

Sebastien Bals, UCB

Wir müssen sicherstellen, dass wir das gesamte Wertversprechen des Einkaufs erfüllen, das über die finanziellen Aspekte hinausgeht. Vor allem müssen wir die digitale Transformation unseres Unternehmens vorantreiben, die Kontinuität der Versorgung sicherstellen und unsere Beziehungen zu unseren Lieferanten stärken.

Darüber hinaus ist Nachhaltigkeit ein Thema, das in großem Maßstab angegangen werden muss, was eine Zusammenarbeit nicht nur innerhalb des gesamten Unternehmens, sondern auch in der gesamten Branche erfordert. Das bedeutet einerseits, dass wir unsere Kräfte bündeln, sowohl mit großen als auch mit mittelständischen Pharmaunternehmen, um unsere Lieferanten zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen. Andererseits stellen wir sicher, dass unsere Geschäftskollegen nachhaltige Entscheidungen treffen.

In Zeiten des Abschwungs tendiert der Einkauf dazu, sich auf traditionelle Arbeitsweisen zurückzuziehen und sich auf Einsparungen, Verhandlungen und die Verbesserung des Working Capitals zu konzentrieren. Obwohl dies auch im Jahr 2023 eine unserer Hauptprioritäten sein wird, müssen wir darauf achten, dass diese kurzfristigen Prioritäten uns nicht daran hindern, unsere zukünftigen Einkaufsprioritäten voranzutreiben.

 

Wie machen Sie Ihre Lieferkette widerstandsfähiger?

Romain Roulette, Bausch

Obwohl sich die Probleme in der Lieferkette für indirekte Materialien, wie z. B. Verpackungen, entspannen, ist die Volatilität bei Wirkstoffen nach wie vor groß. Daher konzentrieren sich unsere Bemühungen weiterhin auf diesen Bereich, der ständige Wachsamkeit erfordert.

Alle zwei Wochen haben wir eine Besprechung zur Beobachtungsliste, bei der wir jeden Monat mit etwa 10 neuen Problemen konfrontiert werden. Für die meisten finden wir eine Lösung - sei es für ein Materialmangel, für die Schließung eines Lieferanten, Probleme mit Importlizenzen usw. -, aber es gibt auch Probleme, die ein gewisses Händchen erfordern und definitiv eine enge Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern.

Wir planen, unsere Instrumente zur Risikobewertung von Lieferanten zu verbessern und unser Supplier Relationship Management auf neue Warengruppen auszuweiten, um als bevorzugter Kunde wahrgenommen zu werden.

Raffaella Arani, Bayer

Bei Bayer konzentrieren wir uns auf den Aufbau eines Programms zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit von Zulieferern, wobei die wichtigsten Hebel die Risikominderung, die Risikoprävention und das Risikomanagement sind. Ziel ist es, eine Organisation zu haben, die sich schnell anpassen und unerwartete Marktphänomene auf Marktebene angehen kann.

In der Überzeugung, dass es sich hier um ein Geschäft mit Menschen handelt, sind wir auch mit einem Wettbewerb um Talente konfrontiert, insbesondere in bestimmten Regionen. Wir suchen nach Problemlösern, die mit Mehrdeutigkeit und Komplexität umgehen können - und wir wollen in diese Soft Skills investieren und sie entwickeln. Wenn ich zusammenfassen müsste, wie ich die Zukunft des Einkaufs sehe, würde ich sagen, dass es sich von der Fachkompetenz in einer Warengruppe zu warengruppenübergreifenden Lösungen entwickelt. Die Grenzen zwischen den Categories verschwimmen immer mehr.

Roberto Della Valle, Chiesi

Wir wollen verstehen, welche Posten am meisten gefährdet sind, und mögliche Störungen eindämmen. 

Jedes Jahr führen wir eine Risikoanalyse durch und legen für jeden Artikel, den wir kaufen, einen Kritikalitätsindex fest, woraufhin wir Maßnahmen zur Risikominderung ergreifen. Wir erhöhen den Sicherheitsbestand so weit wie möglich und achten dabei auf die Haltbarkeit der Komponenten. Wir arbeiten auch mit unseren Lieferanten zusammen, um einen Sicherheitsbestand an Rohstoffen bei ihnen und bei uns vorrätig zu halten. So können wir eine schnelle Lieferung gewährleisten. Manchmal können schon ein paar Tage Unterschied die Stabilität der Lieferkette in Frage stellen.

Wir untersuchen auch verschiedene Formen des Liefermanagements, wie z. B. Vendor Managed Inventory oder Consignment Stock, um vom Know-how unserer Lieferanten zu profitieren.  

Einige dieser Arbeitsweisen erfordern ein Change Management in Bezug auf Prognose- und Planungsaktivitäten, wie z. B. IT-Tools, die bei der Unterstützung der Umsetzung flexibel sein müssen.

Sebastien Bals, UCB

Im Anschluss an COVID haben wir unsere gesamte Risikogovernance bei UCB gestärkt und deutlich proaktiver gestaltet.

Bei scheinbar unvorhersehbaren Ereignissen wie der Invasion in der Ukraine gibt es oft Warnsignale: Wie können wir eine Vielzahl von Frühwarnsignalen verfolgen? Und wie entwickeln wir Szenarien dafür, wann diese Risiken wieder auf uns zukommen könnten?

Es ist wichtig, dass Sie Ihre Lieferketten genau verstehen - und nicht nur wissen, wer Ihre Lieferanten sind. Wir müssen eine Ebene tiefer gehen. Zu diesem Zweck bauen wir digitale Zwillinge auf, um miteinander verknüpfte Risiken in der Lieferkette zu erkennen und proaktiv zu managen, egal ob es sich um geopolitische, Reputations-, Umwelt- oder finanzielle Risiken handelt. Wir wollen in der Lage sein, alle Warnungen proaktiv zu überwachen, damit wir verstehen, wie wir schneller reagieren können.

All dies kann in der Pharmabranche aufgrund der umfangreichen Qualifizierungsprozesse für Lieferanten schwierig sein, so dass wir ständig sicherstellen müssen, dass wir die richtige Lieferkette haben, in die das Risikomanagement integriert ist. Es ist zum Beispiel gut, zwei Lieferanten zu haben, aber wenn beide Lieferanten in Europa ansässig sind, sind wir wiederum von der europäischen Region abhängig.

 

Wie trägt der Einkauf zu den ESG-Zielen Ihres Unternehmens bei?

Romain Roulette, Bausch

Angesichts der kürzlich erfolgten Abspaltung von Bausch & Lomb stecken unsere ESG- Bemühungen noch in den Kinderschuhen. Wir konzentrieren uns zunächst auf Scope 1 und 2 und dann auf die Berichterstattung über Scope-3-Emissionen. Meine Vision ist, dass wir uns mit der Erfassung von Scope 3 befassen, um den weiteren Weg mit unseren Zulieferern zu identifizieren und zu priorisieren. Die Emissionen unserer Lieferkette werden in die Gesamtziele der Emissionsberichterstattung des Unternehmens einfließen.

Als nächstes würden wir versuchen, Scorecards für Lieferanten zu erstellen, um diese Ziele zu unterstützen. Ich gehe davon aus, dass der Einkauf in unserer erweiterten Lieferkette eine Vorreiterrolle spielen wird. Im Moment sind wir sehr nach innen gerichtet und unterstützen die Entwicklung einer übergreifenden ESG-Vision und -Strategie nach unserer Unternehmensaufspaltung. 

Raffaella Arani, Bayer

Bayer ist dabei, die nächste Stufe zu erreichen, indem wir die Nachhaltigkeit in alles, was wir tun, einbeziehen, zum Beispiel schon in der frühen Phase jeder Ausschreibung. Und dann natürlich das Management und die Verbesserung der Beziehungen zu unseren Lieferanten sowie die Bemühungen zur Messung und Reduzierung von Emissionen entlang der Lieferkette in Scope 3 und die Gewährleistung der Einhaltung von Menschenrechten und Umweltstandards in unserer Lieferkette. 

Wir haben vor kurzem beschlossen, in das Team zu investieren und es zu verstärken, wobei wir uns auf die Dekarbonisierung in der Lieferkette konzentrieren und uns auch mit der Umsetzung anderer Unternehmenswerte wie Integration und Vielfalt befassen. Wir haben zum Beispiel ein Programm für Lieferantenvielfalt mit spezifischen KPIs.

Roberto Della Valle, Chiesi

ESG ist für uns ein sehr strategischer Punkt, da wir als Einkaufsexperten in erster Linie an allen Aktivitäten beteiligt sind, die die Nachhaltigkeit erhöhen.

Wir haben alle unsere Lieferanten gebeten, unseren Interdependenzkodex zu unterzeichnen, damit sie ihr Engagement und ihre Verantwortung für Nachhaltigkeit im Geschäftsleben formell bekunden können. Dieser Interdependenzkodex wurde im Rahmen einer gemeinsamen Initiative mit unseren strategischen Lieferanten ausgearbeitet.

Als Einkauf sind wir an allen damit zusammenhängenden Arbeitsabläufen beteiligt, einschließlich Net Zero, das wir für 2035 anstreben. 

Wir haben unsere Lieferanten gebeten, ihre CO2-Emissionen zu dokumentieren und ihr Nachhaltigkeitsniveau zu bewerten, um die Grundlage für Verbesserungspläne zu schaffen.

Darüber hinaus haben wir Warengruppenpläne für die Auswahl neuer Lieferanten festgelegt, die auch Nachhaltigkeitsparameter enthalten. Das ist ein unglaublicher Bewusstseinswandel: Einkäufer können nicht den billigsten Lieferanten wählen. Wenn er nicht nachhaltig ist, wählen wir lieber einen teureren Lieferanten.

Als Chiesi untersuchen wir auch die Möglichkeit eines nachhaltigen Re-Engineerings, bei dem Produkte, die nicht unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit entwickelt wurden - etwa unter dem Gesichtspunkt des Recyclings -, ausgepackt und neu konzipiert werden müssen.

Sebastien Bals, UCB 

Nachhaltigkeit ist das Herzstück unserer Arbeit bei UCB. Unsere Verpflichtungen als Unternehmen beziehen sich nicht nur auf die Minimierung der Auswirkungen, die wir auf den Planeten haben, sondern auch auf den ethischen Ansatz, den wir verfolgen, um neue therapeutische Innovationen für Menschen, die mit schweren Krankheiten leben, bereitzustellen, sowie auf unsere Geschäftstätigkeit und den Umgang mit unseren Mitarbeitern, Gemeinschaften und Aktionären. Der Einkauf von UCB spielt daher auch eine zentrale Rolle bei der Erfüllung dieses Versprechens und der Gewährleistung, dass UCB seine Ressourcen bewusst und zielgerichtet extern einsetzt.

Um dies zu erreichen, haben wir die Nachhaltigkeit im gesamten Beschaffungsprozess verankert - von der Entwicklung von Warengruppenstrategien über Einkaufsinitiativen und die Auswahl von Lieferanten bis hin zur Vertragsgestaltung und dem Management unserer laufenden Beziehungen zu unseren Lieferanten.

Wir alle müssen bei jeder Entscheidung, die wir treffen, ein Gleichgewicht zwischen den Menschen, dem Profit und dem Planeten finden! Wenn wir eine nachhaltige Zukunft schaffen wollen, müssen diese Risiken sorgfältig gemanagt werden. Wir sollten den Wandel, den wir sehen wollen, selbst in die Hand nehmen. Jeder Schritt, den wir tun, jede kleine Initiative, die wir ergreifen können - egal wie klein oder groß sie sein mag - hilft uns, in die richtige Richtung zu gehen.

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