Liebe Führungskräfte, euer CPO braucht Hilfe

Potenziale in handfeste Vorteile überführen

In gewisser Weise handelt es sich bei der Beschaffung um etwas Einfaches. Ziele lassen sich für gewöhnlich in Form monetärer Werte ausdrücken und das Verfassen eines Business Case kommt ohne allzu großes Brimborium aus. Ihr Einkaufsleiter hat einen Plan ausgearbeitet und der CFO wartet mit Spannung darauf, dass sich die Zahlen und sein Endergebnis decken. Zumeist stellt sich gerade in diesem Augenblick die gefürchtete Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf Veränderungen vorbereitet? 

Erfolgreiche Programme zur Kostenoptimierung haben dreierlei gemein: eine starke Führung, die Bereitstellung angemessener Ressourcen und ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen kurz- und langfristigen Interessen. Um also die soeben gestellte Frage zu beantworten, müssen Sie zunächst beurteilen, wie gut sich Ihr Programm mit diesen drei grundlegenden Erfolgsfaktoren in Einklang bringen lässt. 

Führung

Überdenken Sie zuerst die Führung, bevor Sie ein Programm zur Kostenoptimierung genehmigen. Wir alle wissen, dass Teams bereichsübergreifend agieren sollten, und wohl jeder Berater hat Ihnen nahegelegt, innerhalb Ihres Lenkungsausschusses eine relevante Unternehmensvertretung sicherzustellen. Nichtsdestotrotz nehmen Firmen häufig eine Abkürzung und verlassen sich einfach auf den offensichtlichsten Kandidaten, der die Führung übernehmen soll. Fragen Sie sich stattdessen: 

• Wie wird ein CFO-gesponsertes Programm vom Unternehmen aufgenommen? 
• Wie wirkt sich die Führung auf die Teammotivation aus? 
• Wer kann mit gutem Beispiel vorangehen? 

Schon kleinste Veränderungen an der Spitze können Ihrer Organisation eine gänzlich neue Dynamik verleihen. 

Ein führendes Öl- und Gasunternehmen hatte bereits mehrere Phasen einer Einkaufstransformation durchgeführt und wollte die Beschaffung auf die nächsthöhere Stufe bringen, ohne deren Funktion zu beeinträchtigen. Bei der Ausarbeitung eines erfolgreichen Beschaffungsprogramms konzentrierte sich das oberste Management auf drei wesentliche Elemente: das richtige Ziel setzen, Verantwortung zuzuweisen und eine Kommunikationsstrategie zu formulieren.
 
Das bedeutete für das Unternehmen, von der alleinigen Ausrichtung auf das formulierte Einsparungsziel von über 100 Millionen Euro abzurücken. Stattdessen legte der Vorstand das Programm als zentralen Vektor seiner breiteren Geschäftsziele an: Wandel der Geschäftstätigkeit, Innovations- und Nachhaltigkeitsbestrebungen sowie Förderung zukünftiger Talente. 

Das Ziel der Kostenreduktion ist nun ein Nebenprodukt einer unternehmensweiten Strategie, um die Rolle der Firma als Vorreiter für Nachhaltigkeit und als ansprechenden Arbeitgeber zu festigen. Dazu trug auch der vom Management initiierte Plan bei, Zielsetzungen über Geschäftssilos hinweg zu teilen: Der Einkauf stimmte seine Ziele eng mit dem operativen Transformationsteam ab, wodurch sich der Fokus vom Streit darüber, „wer was geliefert hat", auf das gemeinsame Erreichen eines ganzheitlichen Ziels verlagerte.

Abschließend führte ein umfassendes und vom CEO gesponsertes Change-Management-Programm dazu, dass dem Einkauf plötzlich eine nie zuvor gekannte Sichtbarkeit zuteilwurde. Nun gibt es regelmäßig Updates für das Management, es werden Erfolgsgeschichten auf den Nachrichtenplattformen des Unternehmens geteilt und es sorgt der breite Programmschwerpunkt dafür, dass sich Angestellte im gesamten Unternehmen mit dem Mehrwert der Beschaffung für die Organisation identifizieren können. 

Ein Fokuswandel, der über altbekannte Einkaufsziele hinausgeht, ein inklusiver Zielsetzungsansatz und eine umfassende Kommunikationsstrategie machten es dem Unternehmen möglich, das Potenzial zur Kostenreduktion sogar über das gewünschte Maß hinaus auszunutzen. 

Bereitstellung von Ressourcen

Nachdem die Führung erörtert wurde, wenden wir uns nun der Bereitstellung von Ressourcen zu. Erfolgreiche Unternehmen schätzen die eigene Kapazität und Leistungsfähigkeit realistisch ein. Sie öffnen dem Projektteam die nötigen Türen, um alle anderen in der Schlange hinter sich zu lassen und legen an der Unternehmensspitze Entschlossenheit an den Tag. Sie entscheiden sich bewusst für externe Hilfe, um mögliche zeitweilige Lücken zu schließen oder um die Fähigkeiten ihres Teams im Vorfeld einer anstehenden Herausforderung zu erhöhen. Schließlich manövrieren sie sich und andere geschickt durch den anspruchsvollen Parcours aus Vorteilen, Geschwindigkeit und Kosten. 

Im Anschluss an eine Firmenzusammenlegung ergab sich für ein soeben erst gegründetes US-Softwareunternehmen die Gelegenheit, den eigenen Einkauf als Teil des Integrationsprozesses nach der Verschmelzung neu auszurichten. An der Schnittstelle der beiden Vorgängerunternehmen hatten sich umfangreiche Beschaffungssynergien ergeben, aber auch ein deutlicher Bedarf an Integrationshilfe und eine klaffende Lücke im Reifegrad beider Organisationen. Die Softwarefirma begriff rasch, dass ihr Erfolg unmittelbar von der eigenen Leistungsfähigkeit abhing. Ohne zu zögern sorgte sie für die richtige Form von Förderung, Kapazitäten und Kompetenzen.

Die Förderung erfolgt in Form eines Sponsorings durch den Vorstand. Um die unternehmens- und funktionsübergreifende Akzeptanz zu fördern, wurde ein breites Team von Führungskräften zusammengestellt, das das Programm vorantreiben sollte . Und auch dem Einkauf wurde ein Platz am Tisch angeboten, was sich signifikant auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirkte, frühzeitig zu agieren und mögliche Wertverluste abzufangen.

Neben dem Sponsoring entschied sich das Unternehmen ganz bewusst dafür, sich sämtliche Umsetzungsoptionen offen zu halten. Es überprüfte die bisherige Erfolgsbilanz seiner Teams (wo liegen die bewährten Fähigkeiten?) und die Kapazitäten (sind alle Bereiche abgedeckt?). Anschließend verglich es diese mit dem zu erwartenden Bedarf und beurteilte die Anforderungen an dauerhafte sowie vorübergehende Spitzenkapazitäten. Diese strukturierten Erwägungen rund um die Kapazitäten der Firma ermöglichten dem Unternehmen den raschen Schluss, dass externe Expertise unabdingbar war, um die identifizierten Synergien ohne Verzögerung umzusetzen. 

Tatsächlich sorgte die unterstützende Beratung nicht nur dafür, dass das Unternehmen seine gesteckten Synergieziele erfüllen konnte, sondern auch für einen bedeutenden Kompetenzanstieg mittels praxisnaher Fort- und Weiterbildung der soeben zusammengelegten Funktionen. 

Langfristige Planung

Der dritte und abschließende Test besteht in der Bereitwilligkeit eines Unternehmens, über den Tellerrand der ursprünglichen Kostenreduktion hinauszusehen. Allzu häufig staunen wir über Unternehmen, die einerseits zwar hervorragende kurzfristige Ergebnisse liefern, andererseits aber über keinerlei klare Vision verfügen, wie sich diese in langfristige Gewinne verwandeln lassen. Die Prioritäten der Unternehmensleitung ändern sich, soeben ausverhandelte Vereinbarungen werden nur lückenhaft umgesetzt und durch mangelndes Durchhaltevermögen werden Veränderungen nur unzureichend in das Unternehmen eingebettet.

Die Nachhaltigkeit des Erfolgs hängt unmittelbar mit der Fähigkeit zusammen, begonnene Verbesserungen zu erfassen, zu verankern und flächendeckend umzusetzen. Die vom Einkauf getragene Potenzialanalyse ließ einen britischen Müllentsorgungsbetrieb die eigene Abhängigkeit von überkommenen Systemen und stillschweigendem Wissen erkennen, die als Hemmschuh seines langfristigen Erfolgs wirkten.

Als Teil seiner Kostenoptimierung möchte dieses Unternehmen nun in Systeme und Mitarbeiter investieren, um die Befolgung von Auflagen deutlich zu vereinfachen und kritisches Wissen innerhalb der Organisation zu kontrollieren und zu bewahren. 

Da zudem die Auswirkungen schlecht abgewickelter Transformationsprozesse im Unternehmen immer noch nachwirken, hat die Firma erkannt, wie wichtig es ist, neue Arbeitsweisen gründlich einzubetten und flächendeckend umzusetzen. Obwohl es erst am Anfang seiner Reise steht, liegt in dieser Proaktivität bereits der Schlüssel zum Erfolg: Die Eigentümer fordern das Unternehmen unmissverständlich dazu auf, den Bedarf an Weiterbildung festzustellen, einflussreiche potenzielle Multiplikatoren (z. B. an lokalen Standorten) ausfindig zu machen und Zeit für „Train the trainer“-Ansätze zu erübrigen, um die lokale Befolgung neuer Verordnungen und Verfahren sicherzustellen. 

Teile und herrsche

Zusammenfassend lässt sich sagen: Nehmen Sie die Pläne Ihrer Teams nicht ungeprüft hin. Fordern Sie sie viel mehr dazu auf, die wesentlichen Themen Führung, Bereitstellung von Ressourcen und langfristige Auswirkungen gründlich zu durchdenken und fragen Sie sich selbst, wie Sie ihnen dabei helfen können. Die Aufwertung des Einkaufs kann einen wesentlichen Beitrag zu Ihrem Geschäft leisten, bedarf jedoch Ihrer Führung und Unterstützung, um wirklich etwas zu bewirken.