Agilität durch Beschaffung: Der Einkauf als Treiber der kreativen Neugestaltung

„Wir sehen eine gewisse Umsatzschwäche...“ 

In der Private Equity Welt sind diese Worte heutzutage längst eine alte Zeitungsmeldung - dennoch ein Vorspiel zu einem unheilvollen Ungewissen.    

Heute stehen wir an der Schwelle zur Rezession. Die Art und Weise, wie Unternehmen darauf reagieren, wird gesamtwirtschaftlich die Spreu vom Weizen trennen.

Warum? Wie trennt die Wirtschaft die Spreu vom Weizen, wenn einige Unternehmen reichlich Investitionen erhalten und andere in Konkurs gehen, ins Stocken geraten oder in Sonderfonds landen? Der Hinweis liegt in dem Wort, das immer wieder zu hören ist, aber von betroffenen Unternehmen nicht ganz verstanden und verarbeitet wird: „Umsatzschwäche“. Die Einnahmen eines Unternehmens beginnen zu sinken oder das Wachstum verlangsamt sich. Als modernes Unternehmen mit geringen Vermögenswerten (Asset Light) fehlt die Flexibilität, sich anzupassen. 

Der Fall von Made.com dient als warnendes Beispiel. Das Unternehmen verbrannte während der Pandemie in 18 Monaten seinen gesamten Unternehmenswert von 1 Milliarde Pfund. Die Umsätze stiegen dramatisch an, aber die fragmentierte, chargenweise Beschaffungsstruktur des Unternehmens verriet, dass es kein Top-Partner für seine Zulieferer war - und selbst IKEA kämpfte um Lieferungen. Die Entwicklung und die Fähigkeit von Made.com, neue Produkte auf den Markt zu bringen, wurden stark beeinträchtigt. Als Reaktion darauf stockte das Unternehmen seine Lagerbestände aufgrund überhöhter Verkaufsprognosen auf. Da zeitgleich der Konsum zurück ging,  setzten hohe Abschreibungen von Lagerbeständen dem Unternehmen stark zu.

Untersuchungen von Bain und McKinsey bezüglich der Rezession von 2008 haben gezeigt, dass Zeiten wie diese prägend sind. Unternehmen, die weiterhin nah an Kundenbedürfnissen orientiert blieben, Cash für Investitionen freisetzten und ihre F&E-Aktivitäten verdoppelten, wuchsen erheblich. Außerdem war dies kein kurzfristiger Wachstumsschub. Denn diejenigen, die nicht flexibel genug waren, mussten mit einem Wachstumsrückgang rechnen, der über den gesamten Konjunkturzyklus anhielt. Das wichtigste Instrument der kreativen Neugestaltung sind die Kapitalverteilung und Investitionen - und in der heutigen Welt wird ein Großteil davon durch Einkaufsentscheidungen entlang der gesamten Lieferkette bestimmt.   

Besserer Einkauf ist also einer der wichtigsten Faktoren für die kreative Neugestaltung und belohnt diejenigen, die es auf beiden Seiten der Gleichung richtig machen. Eine gründliche Überprüfung Ihres Bedarfs und des Marktes führt Sie zu den besten Lieferanten. Dadurch fließt mehr Umsatz in die Spitzengruppe und trocknet die Umsatzquellen derjenigen aus, die nicht mithalten können, wie z.B. CD-Verkäufer im Zeitalter von Spotify. Die Innovationen Ihrer Lieferanten werden zum Treibstoff für die Kosteneinsparungen Ihres Unternehmens, wodurch Cash freigesetzt wird, das Sie in Ihre eigenen Innovationen reinvestieren und folglich mehr Kunden anziehen können.  

Aber es geht um mehr als nur um Kosten. Ihre Kompetenzen sind das Sprungbrett für Ihre eigene Innovation und die Fähigkeit, Ihre F&E-Ausgaben zu vervielfachen. Die partnerschaftsorientierten Asset-Light-Unternehmen von heute mit Wachstumsraten von mehr als 20 % können nicht alles auf einmal aufbauen. Sie müssen sich weiterhin auf ihre Kunden und ihre eigene F&E konzentrieren. Die Auswahl der besten Partner treibt ihre Entwicklung voran, nimmt ihnen die Blockaden für ihre eigene Entwicklung und setzt so neue Ideen für Kunden mit neuen Kompetenzen frei. Aber die Liste der „besten Partner“ ist nicht statisch - das Partnerportfolio muss regelmäßig erneuert werden, da sich Asset-Light-Unternehmen verändern. So kann beispielsweise ein Logistikpartner, der anfangs die richtige Wahl war und eine hohe Toleranz gegenüber späten Änderungen und eine große Aufmerksamkeit des Managements aufwies, nicht mehr geeignet sein, wenn Ihr Unternehmen fünfmal so viele Kunden bedienen und mehrere Last-Mile-Optionen hinzufügen möchte.

Aber auch das Gegenteil ist der Fall. Wenn Sie es versäumen, wichtige Partner in Zeiten des Risikos im Auge zu behalten, werden Sie feststellen, dass eine Handvoll von ihnen in diesem Szenario die vom Weizen getrennte Spreu sind – sie gehen in Konkurs oder verlangsamen die Innovation. Sie werden mehr und mehr Zeit und Energie ihrer Kunden beanspruchen, während sie weniger in sich selbst investieren. Dieser Ballast wird ihre Kunden so lange aufhalten, bis die Kunden ihren Partnern helfen, sich neu zu orientieren – oder sie sich von ihnen lösen. Oft kommen beide Alternativen unnötig spät, sodass Ihr Unternehmen ein Jahr oder länger mit vermeidbaren Schmerzen zu kämpfen hat. 

In Zeiten des Abschwungs steht der Einkauf aus Kostengründen oft auf der Tagesordnung der Geschäftsführung. Beide oben genannten Perspektiven zeigen, dass der Einkauf in der Lage ist, während einer Rezession erheblichen Einfluss auf die Agilität des Unternehmens zu nehmen. Diejenigen, die die besten und innovativsten Partner auswählen, können von den Innovationen ihrer Partner profitieren und sich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden konzentrieren. Diese Agilität wird der Schlüssel zum Erfolg in der Rezession sein. Sind Ihre Zulieferer eine Stütze oder Ballast?